De nombreux  récents articles  publiés régulièrement sur cette longue page.

L'ABSENTEISME DES SALARIES FRANCAIS EN AUGMENTATION EN 2017

September 05, 2018

Le nombre de jours d'absence moyen d'un salarié par an est passé de 16,8 en 2016 à 17,2 en 2018.

Arrêts maladies, absences pour maladies professionnelles ou injustifiées, accidents du travail... Le taux d'absentéisme des salariés français augmente. Selon, le baromètre Ayming, paru ce 5 septembre, un salarié du privé a été absent en moyenne 17,2 jours par an en 2017, alors que pour le baromètre 2016, le chiffre était de 16,8 jours.  

Un phénomène qui préoccupe les entreprises, mais aussi le gouvernement. "En trois ans, le nombre de journées indemnisées est passé de 11 à 12 par an et par salarié du privé. C'est comme si notre pays avait instauré un jour de congé supplémentaire!", s'est alarmé le premier ministre dans les colonnes du JDD. La question sera d'ailleurs abordée dans la négociation sur la santé au travail que doivent prochainement entamer les partenaires sociaux. Matignon a annoncé hier avoir missionné Jean-Luc Bérard, DRH du groupe industriel Safran, et Stéphane Seiller, magistrat à la Cour des comptes, pour faire "un diagnostic" sur l'augmentation des arrêts maladie et proposer des pistes "d'évolutions". 

Des déséquilibres entre les âges et les sexes

Selon les chiffres plus globaux d'Ayming - outre les arrêts maladies, l'étude prend en compte les absences injustifiées ou pour maladies professionnelles, les accidents du travail...* -, sur 100 jours travaillés, les salariés français ont été absents 4,72 jours en 2017, contre 4,59 en 2016.  

 

Réalisée sur 1,8 million de salariés du privé, elle souligne certaines disparités selon les âges et les sexes. Les femmes sont par exemple plus souvent absentes que leurs congénères masculins. 

Le taux d'absentéisme le plus bas concerne les moins de 25 ans. Les plus jeunes sont absents plus fréquemment, mais pour de courtes durées. L'absentéisme de longue durée (plus d'un mois d'arrêt consécutif) s'élève tout de même à 7% du total de leurs absences. Elles sont plus liées à un désengagement au poste qu'à des maladies graves.  

Les plus de 55 ans ont le taux d'absentéisme le plus fort, en raison de la longueur de leurs arrêts de travail. En juin, les chiffres de l'Assurance Maladie montraient l'augmentation des arrêts maladies de longue durée, c'est-à-dire supérieurs à trois mois, une hausse attribuée au recul de l'âge légal de départ à la retraite de 60 à 62 ans. 

 

Sont exclus les congés maternité et paternité. 

LE DESENGAGEMENT DES SALARIES, N'EST PAS UNE FATALITE, MAIS UNE QUESTION DE RATIONALITE

August 22, 2018

David Vallat

Maître de conférences en économie,

Une crise est étymologiquement le moment où les symptômes du mal deviennent visibles et permettent ainsi de prendre une décision. Qui peut nier que nous en vivons une ?

Quels en sont les symptômes ? Nous avons perdu le contrôle (si tant est que nous l’ayons eu) : déséquilibres financiers à répétition (crise des subprimes, crise des dettes souveraines) ; déséquilibres climatiques ; déséquilibres économiques (inégalités croissantes) ; instabilité politique (Trump, Brexit), religieuse et géostratégique (pétrole, eau, nourriture), instabilité ontologique avec l’avènement du Web, etc.

Des organisations en crise ?

Au niveau des organisations nous vivons également une crise. Les symptômes sont là :

  • profonde transformation du contexte économique en particulier (apparition de technologies disruptives : le Web, la blockchain, l’IA, le big data ; apparition de nouveaux secteurs économiques : l’économie collaborative par exemple) ;

  • profonde transformation du marché de l’emploi ; deux chercheurs de l’Université d’Oxford ont ainsi mesuré que presque la moitié des emplois aux États-Unis sont menacés d’automatisation d’ici une vingtaine d’années. Pourquoi serions-nous préservés ?

Un autre symptôme très inquiétant puisqu’il touche directement les personnes sur leur lieu de travail nous est révélé par une étude de l’Institut Gallup (State of the Global Workplace, 2017) : seulement 10 % des salariés français sont engagés dans leur travail, ce qui induit que 90 % sont désengagés ou activement désengagés…

Ne trouvons-nous pas ici le point aveugle de la rationalisation managériale ?

Les managers n’ignorent pas le désengagement. Ils le constatent et ils l’acceptent.

Pourquoi l’accepter ? Parce que les formes organisationnelles traditionnelles peuvent s’en satisfaire. Parce que ce phénomène est parfaitement compatible avec la rationalisation managériale.

Nos organisations ont été durablement influencées par le principe de l’organisation scientifique du travail de F.W. Taylor qui prône dans une approche très cartésienne, très analytique, la séparation des tâches (planification, exécution), la spécialisation des individus, et qui repose sur la hiérarchie et le contrôle.

Cette forme d’organisation suppose qu’il n’existe qu’une seule façon de bien faire : l’approche « scientifique », la One Best Way. Les valeurs positivistes incarnées par l’organisation scientifique du travail de Taylor trouvent une application dans le modèle bureaucratique décrit par le célèbre professeur de management Henry Mintzberg. Soulignons que le modèle bureaucratique peut concerner tout type d’organisation (entreprise, administration, association).

Mintzberg écrit que ce modèle se caractérise

« par un travail spécialisé et standardisé, une procédure formalisée, un contrôle rigoureux à travers des règles et des règlements, une hiérarchie claire de l’autorité, une planification formalisée pour élaborer les stratégies avant leur mise en œuvre ».

Ce mode d’organisation est légitimé par sa dimension « scientifique », parce qu’il se fonde sur des décisions présentées comme rationnelles. Ce mode d’organisation est rassurant car les multiples règles tendent à rendre les comportements, des acteurs internes, prévisibles, donc à réduire l’incertitude.

« Un monde de papier » faussement rassurant

Mise sous tension (concurrence commerciale, restrictions budgétaires imposées par une tutelle, etc.), une organisation bureaucratique a tendance à favoriser le respect de la règle et les coupes sombres dans l’affectation des ressources, plutôt que la recherche de dysfonctionnements permettant la réduction des gaspillages.

L’efficience est privilégiée au détriment de l’efficacité. En effet cette dernière suppose de se questionner sur la pertinence des objectifs fixés, parfois de les modifier, puis de lancer des projets pour les atteindre, ce qui est, à court terme, coûteux en ressources sans avoir l’assurance de résultats.

Ce type de fonctionnement repose sur des indicateurs de résultat souvent de courte vue où

« le travail est contrôlé si sa réalisation a dûment été enregistrée sur les feuilles de travail […] Cela importe peu que le monde réel suive un autre chemin beaucoup plus simple, aussi longtemps que l’esprit contrôlera les résultats de son monde de papier ».

Cette phrase de Mintzberg reflète l’opinion de professionnels de nombreuses organisations : elle se fait l’écho de la prédominance du respect de la règle au détriment de la construction d’un projet commun. La recherche d’efficience (adéquation des résultats aux moyens employés) devient une fin quasi exclusive, aux dépens de l’efficacité (adéquation des résultats aux objectifs fixés) et de la construction de sens.

La question de l’évacuation du sens peut s’expliquer par la disparition du facteur humain de l’équation.

Dans la continuité de la séparation cartésienne entre sujet et objet le manager « rationnel » se focalise sur les faits et non sur les affects, les valeurs. Comme le souligne Edgar Morin :

« La science moderne s’est fondée sur la disjonction entre jugement de fait et jugement de valeur, c’est-à-dire entre la connaissance d’une part, l’éthique de l’autre »

Au-delà des contradictions internes de ce type d’organisation, ce qui fait généralement leur force, une grande stabilité organisationnelle, devient un handicap lorsque le contexte change brutalement, ce qui semble être une caractéristique majeure de l’époque où nous vivons.

Remettre la raison à sa place

Comment s’affranchir de ce « monde de papier » que l’on confond avec la réalité ? Peut-être en remettant la raison à sa place ?

Quelle est la force d’un raisonnement fondé sur la raison ? Il repose sur l’adéquation entre une cohérence logique et une réalité empirique. Ceci permet entre autres de construire un discours scientifique qui peut rassembler quelles que soient nos appartenances idéologiques. L’obéissance à la raison autorise à la fois la liberté politique et un libre contrôle de soi-même. Le référentiel commun n’a plus la relativité d’une croyance ou d’une idéologie portée par une religion ou le Parti ; il est ancré dans le réel, dans le tangible, dans l’universalité (supposée) de l’ontologique et de la logique (déductif).

Mais attention à la dérive de la raison, une raison fermée sur elle-même, ce que Edgar Morin appelle « rationalisation » et qu’il définit ainsi :

« La rationalisation est la construction d’une vision cohérente, totalisante de l’univers, à partir de données partielles, d’une vision partiale, ou d’un principe unique ».

Le management taylorien y ressemble fort. Dans ce cas la raison ne se questionne pas elle-même. Elle n’a pas conscience de ses failles, de ses imperfections, de ses points aveugles.

Comment changer de paradigme ? Comment prendre le problème à la racine et non pas seulement à partir de ses symptômes (le mal-être des salariés qui explique le peu d’engagement et l’extension du syndrome d’épuisement professionnel).

Organiser des séances de méditation de pleine conscience, installer un babyfoot dans la salle de repos, faire venir un masseur sur le lieu de travail, nommer un chief happiness officer, etc., sont autant de bonnes idées qui ne doivent pas masquer une nécessaire et profonde remise en question de nos représentations.

https://pxhere.com/en/photo/929493

Une mutation épistémologique : accepter l’incertitude ouvre la possibilité de la stratégie

En acceptant l’incertitude, le désordre, l’entropie comme étant la règle, nous quittons la vision cartésienne d’un monde prévisible, contrôlable, maîtrisable.

Crises politiques, économiques, sociales et climatiques, instabilités diverses, innovations technologiques de rupture (World Wide Web, robots, big data, blockchain, intelligence artificielle, nano et bio technologies, etc.), émergences de nouveaux acteurs économiques (GAFA, économie collaborative) et politiques (Daesh), déplacement du centre de gravité économique international (vers l’Asie), autant d’incertitudes qui rendent notre environnement très instable au point qu’il nécessite quatre qualificatifs pour être cerné : volatile, incertain, complexe et ambigu (volatility, uncertainty, complexity, ambiguity – VUCA)

La complexité de ce contexte appelle une capacité à improviser, expérimenter et se projeter dans le futur, bref une stratégie car E. Morin nous rappelle qu’« il n’y a que la stratégie pour s’avancer dans l’incertain et l’aléatoire  est l’art d’utiliser les informations qui surviennent dans l’action, de les intégrer, de formuler soudain des schémas d’action et d’être apte à rassembler le maximum de certitudes pour affronter l’incertain ».

La stratégie, étymologiquement la « conduite des armées » attache ainsi une importance particulière à la prise décision, car conduire c’est décider et « par nature le besoin de décider présuppose l’incertitude »

Notre environnement est d’autant plus incertain que nos actions contribuent à le transformer de manière continue, ce qui plaide pour une approche complexe de la stratégie qui ne peut se satisfaire de recettes toutes faites.

Être stratège c’est être à l’écoute de son environnement, être ouvert à l’apprentissage. Cette ouverture implique d’une part la conscience de nos limites et d’autre part la volonté de les dépasser : améliorer la situation en s’améliorant soi-même. Ceci permet, dès lors, de positionner l’apprentissage au cœur de nos vies. Tant du point de vue de l’individu qui se conçoit ainsi toujours comme un apprenti, que du point de vue de l’organisation qui se pense en perpétuelle mutation.

Apprendre à apprendre

Apprendre à apprendre (avec méthode) est le meilleur moyen pour survivre, puisque c’est le chemin qui permet de ne plus complètement subir son environnement. C’est en particulier stratégique pour les organisations : « le meilleur moyen pour une entreprise de contrôler et de gérer son environnement est de devenir experte dans l’art d’apprendre et capable de s’adapter rapidement » nous expliquait Chris Argyris, l’un des grands penseurs de l’apprentissage organisationnel.

Il s’agit ainsi de considérer l’organisation non pas seulement comme le lieu où l’on cherche à améliorer le processus de production (dans la logique taylorienne) mais surtout le lieu où, selon Jean‑Louis Le Moigne, l’on cherche à améliorer le processus de décision

Cette approche induit un autre rapport à l’apprentissage. L’action fait le lien entre l’apprenant et la connaissance ou pour reprendre la belle formule de Paul Valery : « Entre l’être et le connaître : le faire ».

L’action intervient comme une propédeutique : agir c’est se préparer à connaître. Cet apprentissage par l’agir (learning by doing), un principe bien connu depuis les travaux du psychologue américain John Dewey, se trouve aujourd’hui actualisé à travers la culture « maker ».

https://www.Flickr.com/photos/fabola/22547967539

Nous sommes entrés dans ce que Michel Lallement nomme « l’Age du faire » qui se manifeste dans de nouveaux espaces collaboratifs : hacker space, maker space, fab lab, etc.

Cette culture « maker », née aux États-Unis (plus précisément au MIT dans sa manifestation la plus récente), se caractérise, entre autres, par l’idée de démocratiser l’apprentissage par l’expérimentation, la pratique, la collaboration, le tâtonnement par essai-erreur.

Les vertus de la culture « maker » expliquent la très large diffusion de ces nouveaux espaces collaboratifs dans les entreprises (par exemple dans le Groupe Renault) ; en effet ce sont des lieux favorisant l’innovation. Les collectivités locales et les services de l’Etat s’inspirent également de cette culture maker pour repenser les services publics.

Cette culture maker dévoile également une autre façon de penser l’apprentissage qui évidemment doit questionner les universités. Elles sont nombreuses à avoir mis en pratique cette culture (par exemple Paris-Saclay ou Lyon)

Par ailleurs, des universitaires de plus en plus nombreux étudient ces nouveaux espaces collaboratifs (en particulier à travers le réseau international Research Group on Collaborative Spaces) ce qui contribue également à transformer leurs pratiques de recherche.

Pour autant on est en droit de se demander si, dans la patrie du cartésianisme, l’apprentissage par l’agir, est réellement un principe aussi central qu’il peut l’être, par exemple, au Massachusetts Institute of Technology (MIT) qui affiche comme devise « Mens et Manus » : autrement dit l’Esprit et la Main ?

Sans doute pas. D’autant que l’Esprit et la Main méritent un troisième terme à ajouter afin de se prémunir contre les excès possibles du rationalisme. On arriverait ainsi à la belle morale qui clôt Metropolis, le chef d’œuvre de F. Lang : « Entre les mains et le cerveau, le cœur doit être le médiateur ».

LA FORMATION, CLE DU SUCCES CONTRE LA PENURIE DE MAIN-D'OEUVRE

August 22, 2018

Que repré

Pour Véronique Kämpfen, la formation, tant initiale que continue, est la clé du succès. Sans elle, les compétences ne pourront être à la hauteur des attentes des employeurs et le manque de candidats va s’accentuer, notamment dans les professions techniques.

Véronique Kämpfen*

Au 1er juillet, l’obligation d’annonce des postes vacants a été mise en place en Suisse pour les genres de professions dont le taux de chômage dépasse 8% au niveau suisse. Actuellement, dix-neuf genres de professions sont concernés, parmi lesquels les aides agricoles, les plâtriers, les spécialistes en marketing et en relations publiques ou encore les acteurs. S’y trouvent également des métiers ayant trait à l’hôtellerie-restauration, comme le personnel de service ou de cuisine.

Cette semaine, Manpower a publié les résultats d’une large enquête montrant que 33% des entreprises suisses ont de la peine à recruter du personnel qualifié. Cette pénurie concerne une dizaine de professions parmi lesquelles le personnel administratif, les chauffeurs, les ingénieurs ou... le personnel dans l’hôtellerie-restauration. Il est étonnant de constater que les entreprises peinent à recruter dans un genre de profession où règne un fort taux de chômage. L’une des raisons est probablement que l’appellation «personnel dans l’hôtellerie-restauration» regroupe un nombre élevé de métiers qu’il faudrait analyser plus finement. Cela dit, on ne peut s’empêcher de penser qu’il existe peut-être une inadéquation entre les profils des personnes en recherche d’emploi et ceux recherchés par les entreprises. Elle peut être le fait d’un manque de compétences techniques (30% des cas selon Manpower), d’un manque d’expérience (17%) ou d’un manque de savoir-être (14%). Dans 29% des cas, l’étude montre un manque de candidats.

Au niveau global, la situation empire, la pénurie de main-d’œuvre qualifiée s’élevant à 45%. La situation est contrastée dans les pays limitrophes de la Suisse. La France souffre moins de ce phénomène (29%), mais accuse en retour un pourcentage de chômage plus élevé (9,1%, contre 2,4% pour la Suisse), tout comme l’Italie, qui rencontre une pénurie de main-d’œuvre de 37%, avec un chômage à 10,9%. L’Autriche et l’Allemagne connaissent des taux de pénurie de travailleurs qualifiés de 46%, respectivement de 51%, alors que leurs taux de chômage s’élèvent à 6,9% et 3,4%. C’est l’une des conclusions de l’étude: plus le taux de chômage est bas et plus la pénurie de main-d’œuvre est élevée, le bassin de recrutement devenant, par la force des choses, plus étroit. La Suisse a longtemps compensé cette réalité en engageant au-delà de ses frontières.

Plusieurs mesures doivent être prises pour que la situation s’améliore. La formation, tant initiale que continue, est la clé du succès. Sans elle, les compétences ne pourront être à la hauteur des attentes des employeurs et le manque de candidats va s’accentuer, notamment dans les professions techniques. A cet égard, lier la pratique à la théorie est une excellente chose, cela permettant de juguler le manque d’expérience. Le savoir-être et les compétences transverses devenant de plus en plus importantes, il s’agit également de les entraîner. A l’ère de la numérisation et du service personnalisé, il n’est plus question de les taxer de parent pauvre de la formation et de l’éducation.

Une des bonnes nouvelles de cette étude est qu’au niveau global, les entreprises se tournent de plus en plus vers des profils atypiques et explorent de nouveaux viviers de talents. Elles soignent leurs avantages sociaux pour offrir de meilleures conditions de travail et ainsi développer leur marque employeur. L’autre nouvelle intéressante est que les PME ont moins de peine à recruter que les grandes entreprises. Plutôt positif dans un pays comme la Suisse qui est formé de plus de 99% de PME.

sente cet élément ? Quelles sont ses caractéristiques ? Décrivez l'élément pour captiver l'attention de vos visiteurs...

TRANSFORMATION DES COMPÉTENCES : COMMENT Y FAIRE FACE ?

July 12, 2018

Y. Haddou-Essom

Face aux évolutions technologiques qui impactent les métiers et compétences, entreprises et salariés semblent avoir pris conscience des nécessaires transformations à venir. Cependant, une majorité d’actifs exprime un certain besoin d’accompagnement. Sur quels axes prioritaires les responsables RH et formation doivent-ils alors se concentrer pour répondre à ces enjeux ?

Dans son dernier baromètre international* "Transformations, compétences et learning : quel contrat d’avenir ?", l’organisme de formation Cegos met en lumière différents points.

Alors que certains salariés peuvent se sentir dépassés par la technologie et qu’ils estiment que les évolutions technologiques pourraient même faire disparaître leur métier, la majorité d’entre eux reste tout de même lucide face à l’essor de la digitalisation, de l’automatisation et de l’intelligence artificielle. 94 % pensent que ces évolutions vont en effet modifier le contenu de leur travail et 56 % considèrent que, dans les 5 ans à venir, leur entreprise devra faire face à l’émergence de nouveaux métiers. Une observation partagée par le ministère du Travail qui estime que 10 à 20 % des métiers seront créés au cours des 10 prochaines années.

Des services RH préparés au changement ?

Cette prise de conscience des salariés comme des RH se traduit par des actes d’anticipation. 87 % des DRH/RRH interrogés en France confirment qu’ils préparent leur entreprise à ces changements. 73 % ont d’ailleurs déjà mené une réflexion sur ces impacts. 

Pour s’adapter à ces évolutions, la formation est clairement identifiée comme le levier majeur d’adaptation. C’est même le premier moyen que les responsables RH français prévoient de mettre en œuvre (80 %), devant la réorganisation du travail (64 %) et la mobilité interne (47 %). La Direction des Ressources Humaines est d’ailleurs citée comme la première des parties prenantes engagées dans cette réflexion (82 %), devant la Direction Générale (53 %). « Cette dernière donnée est importante car elle témoigne aussi d’une prise de conscience de la nécessité de développer une culture de l’apprentissage qui soit pleinement en lien avec le business de l’entreprise », commente Christophe Perilhou, directeur Learning & Solutions chez Cegos. La transformation des compétences devient donc un véritable enjeu de compétitivité. Reste à savoir si les DRH auront suffisamment de moyens pour investir dans cette adaptation.

Quelles compétences clés doivent posséder les salariés ?

Tout le monde s’accorde à dire que certaines compétences transversales comportementalesmanquent aujourd’hui en entreprise. Ce déficit s’explique principalement par le fait que les services RH rencontrent des difficultés pour développer ces compétences chez leurs salariés. « On sait qu’en France, plus qu’ailleurs en Europe, la logique de l’honneur est tenace... », note Mathilde Bourdat, Manager de l’Offre et de l’Expertise Formation chez Cegos : en effet, les réticences de certains collaborateurs restent fortes quand il s’agit d’évoluer, de se former ou d’être confronté au changement de manière générale.

Parmi les priorités fixées par les DRH/RRH, ce sont les compétences de long terme que doivent développer les salariés, telles que l’organisation efficace de leur travail (47 %), l’esprit d’initiative et d’entreprise (45 %) ou apprendre à apprendre (44 %). Mais comme le souligne M.Bourdat, « l'emploi du futur, qu'il soit salarié ou non, mobilisera à la fois des expertises pointues, une culture technique permettant de comprendre la logique et les besoins des autres acteurs du système, et des compétences transverses : culture générale, compétences sociales et situationnelles. »

Développement des compétences : une divergence de méthodes entre salariés et RH

Pour les directions RH, l’un des meilleurs moyens de développer ce type de compétences est de favoriser les échanges entre pairs (48 %), une méthode qui est aujourd’hui bien intégrée dans l’ingénierie moderne de formation. La méthode e-learning leur apparaît par contre moins convaincante, puisque 29 % seulement la jugent efficace.

Côté salariés, il s’agit plutôt d’avoir recours à des dispositifs ATAWAD (any time, anywhere, any device). L’étude Cegos montre que la majorité des salariés privilégie d’abord les dispositifs présentiels(formation, accompagnement ou échanges entre collègues) qui permettent des interactions humaines et sont pensés comme des moments où ils sont disponibles pour apprendre, puis des dispositifs leur permettant d’apprendre quand ils en ont besoin (par le biais de ressources disponibles en ligne par exemple).

 

LE PRESENTEISME, LE MAL FRANCAIS ?

June 07, 2018

Article publié par Nextdoor

Le terme « présentéisme », ça vous parle ? C’est le fait de rester sur son lieu de travail bien que son état physique ou psychique empêche d’atteindre un niveau satisfaisant de productivité. Pas la peine de lire dans vos pensées pour imaginer ce que vous êtes en train de vous dire. Vous non plus n’y êtes pas totalement étranger.

Tout le monde a déjà fait à un moment ou un autre sa part de présentéisme. Certains pour des raisons de santé, car les arrêts maladie ne sont guère appréciés par la direction. D’autres à cause d’un esprit pollué par des problèmes personnels ou par une fatigue professionnelle extrême, au point de ne plus arriver à se concentrer. Ensuite, il y a ceux qui s’emploient à faire simplement acte de présence après avoir terminé leur travail en avance.

Bien plus connu, l’absentéisme est souvent la conséquence d’un présentéisme devenu difficile à supporter. Mais alors que le premier est couvert par le régime social, le second représente des pertes directes pour les entreprises. D’après plusieurs études citées dans le reportage de Lisa Beaujour réalisé par France Info, il leur coûterait chaque année plus de 14 milliards d’euros. Dans l’Hexagone, on a tendance à mesurer la valeur du travail au nombre d’heures effectuées. Mais cela est-il réellement une bonne approche ?

Des symptômes, des symptômes, toujours des symptômes

Le présentéisme se répand au sein de nos bureaux comme un virus. Tout le monde en est conscient, mais personne ne semble vouloir y remédier. Besoin de compétitivité, pression du N+1, peur de perdre son emploi, peu importe les raisons, chacun préfère regarder de l’autre côté en attendant que le temps passe. Alors les salariés se conforment à la norme imposée. Ils font des horaires à rallonge et s’avèrent moins efficaces. Ils s’épuisent, se démotivent, dépriment et pour finir, frisent le burn-out. 62 % d’entre eux viennent travailler malades au risque de contaminer leurs collègues. Et même dans ces cas extrêmes, on pratique la politique de l’autruche.

Roger Letienne, président d’Optisantis, une société qui œuvre pour votre bien-être quotidien,  met en avant la différence avec les mentalités des pays du nord de l’Europe et du Canada. « Chez eux, rester tard au travail est mal vu, car cela signifie qu’on n’a pas été productif lors de sa journée ». Mais en France, partir de bonne heure attire les regards désapprobateurs. Cette vidéo de France Infol’image volontiers avec le reproche voilé du collègue qui vous demande : « Tu pars déjà ? ». On y a tous déjà eu droit.

Les supérieurs ont la fâcheuse manie de justifier la qualité du travail de leurs collaborateurs en fonction de l’heure à laquelle ils quittent le bureau. Avant 19 heures, il ne s’implique pas suffisamment. Un raisonnement erroné qui persiste néanmoins, surtout en France. Car une personne excellente dans son travail va travailler plus rapidement et plus efficacement qu’une autre qui part deux heures plus tard en ayant passé son temps sur internet. En février 2017, une étude européenne a été commandée par le spécialiste de l’aménagement du poste de travail, Fellowes. Sur 4033 employés et 526 dirigeants, les entreprises françaises et espagnoles sont les plus touchées par le présentéisme, loin devant le Royaume-Uni, les Pays-Bas et le Danemark.

Dans le présentéisme comme partout, il y a des actifs et des passifs, et les premiers ne sont pas toujours les plus récompensés. Ils sont nombreux à se jouer de cette pratique en ne travaillant qu’une partie de leur temps de présence. La plus flagrante est de voir le nombre de départs dans les cinq minutes qui suivent celui du supérieur hiérarchique. Certains redoublent d’inventivité pour faire croire à leur présence. La « technique des deux vestes » consiste à en laisser une constamment sur son dossier pour laisser planer le doute sur son assiduité au bureau. Même si cela prête à sourire, ces comportements engendrés par le présentéisme ne font que lui donner plus de force.

Il peut engendrer un sentiment d’injustice, notamment pour ceux qui fournissent plus de travail que leur voisin pour un salaire plus bas. Mais il peut aussi être un refuge lorsqu’un salarié se sent dénigré par sa direction. Le présentéisme s’avère alors être une manière de rééquilibrer les choses.

 

Pour un monde meilleur où productivité et bien-être ne forment qu’un !

La tendance est alarmante, car le surinvestissement au travail est une forme de souffrance qu’il est considéré comme « normal » de supporter. Le présentéisme ne cesse de gagner du terrain et il devient urgent d’y mettre un terme. Pourtant, il est bien difficile de pointer du doigt des responsables tant le phénomène est général. Mais les dirigeants et autres chefs de service sont les premiers à pouvoir changer les choses, à devoir montrer le bon exemple. Encore faut-il le vouloir !

La pression qu’ils exercent est souvent la plus grande cause du présentéisme. Plutôt que d’atteindre des sommets en matière d’amplitude horaire et de risquer d’exploser le « stressomètre », il faut envisager de récompenser la qualité, à défaut de la quantité. Pour booster l’efficacité de ses collaborateurs, une entreprise doit savoir aujourd’hui œuvrer pour leur bien-être physique et mental. En demander toujours plus n’est pas la solution. La grande majorité des managers devrait suivre avec application les conseils de Gaël Chatelain dans son ouvrage intitulé « Mon boss est nul, mais je le soigne ! »

Dans une interview pour le site psychologie.com, Anne-Sophie Panseri, dirigeante de la société Maviflex nous dévoile les bienfaits de sa politique anti-présentéisme. Pour cela, elle prône un bon équilibre entre la vie professionnelle et la vie privée de ses employés. En leur donnant plus de liberté pour l’organisation du temps de travail, elle est parvenue à améliorer la rentabilité de l’entreprise. « Un collaborateur qui, le soir, peut évacuer la pression, revient le lendemain de bonne humeur et avec la tête remplie d’idées, précise-t-elle ». Chez Maviflex, pas question de rester après 18h30, on bannit la question assassine « tu pars déjà ? ».

Pour faire changer les mentalités en France, il est nécessaire de dissocier vie personnelle et professionnelle. Sur ce point la classe dirigeante doit faire un véritable effort si elle veut tirer le meilleur de ses collaborateurs. Pour créer des conditions optimales, il faut savoir valoriser leur travail et les libérer de bonne heure si les tâches ont été accomplies. Les pressions superflues, les objectifs irréalisables et la réunion dix minutes avant de partir doivent être proscrits. Ils apportent plus de frustration que de réel intérêt chez les employés. Au contraire, l’empathie de leur supérieur va engendrer un regain de motivation et une relation de respect mutuel.

 

À bien y réfléchir, difficile d’être productif quand on estime avoir déjà terminé sa journée. Rester pour rester au bureau ne vous semble pas inutile ? Alors, pourquoi le faire. Mettez en avant la qualité de vos tâches accomplies et le besoin de vous reposer pour continuer à faire du bon travail. Certes, c’est toujours plus facile à dire qu’à faire. Mais qui a dit qu’il était facile de changer les choses ?

NE FORCEZ PAS VOS SALARIES AU CHANGEMENT DONNEZ LEUR ENVIE!

June 04, 2018

Dalila MADINE

Les salariés connaissent des mutations constantes dans leur environnement de travail. Les enjeux de transformation sont donc devenus une problématique majeure du monde de l’entreprise. Mais, pour trouver des solutions durables, les entreprises doivent sortir de la traditionnelle modification “par le haut” ; la collaboration des salariésest nécessaire pour réaliser un changement positif dans l’entreprise. 

ADVERTISING

adikteev

Charles Darwin disait que « les espèces qui survivent ne sont pas les espèces les plus fortes, ni les plus intelligentes, mais celles qui s’adaptent le mieux aux changements ». A l’instar des innombrables espèces d’êtres vivants qui ont survécu au temps, aux extinctions, aux menaces, à l’évolution de la Terre et de leur environnement, les entreprises réussissant à continuer d’exister et à prospérer ont su accepter et embrasser le changement en leur sein.

La révolution industrielle du XVIIIème siècle ou encore la révolution digitale qui transforme le monde des entreprises aujourd’hui de part en part n’ont fait que trier les acteurs capables ou non d’accepter le changement.

Ce sont des changements qui requièrent de nouvelles compétences qui diffèrent des états d’esprits axés sur l’excellence opérationnelle et l’efficacité. C’est un changement difficile mais pourtant inévitable, car « le changement est la seule chose constante dans ce monde » pour paraphraser Héraclite, alors que la culture d’entreprise reste, bien souvent, immuable et têtue au changement.

Cette culture d’entreprise est inexorablement problématique lorsqu’une entreprise – et tout particulièrement une grande entreprise – cherche à se transformer et à innover en son sein. Son plus grand challenge n’est en rien extérieur, il réside en son cœur lui-même : la culture et l’état d’esprit de ses employés.

L’exemple même de ce type de transformation problématique concerne bien évidemment les transformations digitales qui refaçonnent de façon intrinsèque et extrinsèque l’âme et le mindset des entreprises, en passant par leur excellence stratégique ou opérationnelle.

S’il est aisé de créer, modifier et détruire des outils, qu’il s’agisse de logiciels ou de méthodologies, la culture, elle, n’est pas modelable comme une pièce d’argile. Elle est bien fréquemment dure, solide, immuable. Mais le changement étant inévitable si l’entreprise souhaite survivre et rester compétitive, sa culture doit embrasser le changement, et elle doit le faire à 100% si elle ne souhaite pas échouer.

 

Le changement par le haut

Lorsqu’il est question de mettre en place un changement ou une transformation dans une entreprise, ceci s’opère très souvent par le haut. Il s’agit là d’un changement par la hiérarchie : un changement qui se veut être rapide, efficace et structuré car très axé sur la modification des processus ou la mise en place d’une réorganisation. Certaines entreprises ont même mis en place le concept deApple-converted-space”>  « diriger par l’exemple ». Les cadres dirigeants jettent donc les jalons du changement et s’échinent à le propager dans toute l’entreprise, le risque étant que cette acculturation soit vue comme dominante et non adaptée à toutes les sous-cultures de l’organisation.

C’est pour cela qu’une grande partie des transformations à grande échelle échouent aujourd’hui. Car les dirigeants ne parviennent pas à mobiliser les collaborateurs pour supporter et faire grandir leur idées. Ils se contentent très souvent d’embarquer le top 10 ou le top 100 dans le meilleur des cas.

 

Comment le design thinking, une approche humaine, peut-il aider à rassembler les collaborateurs pour réaliser un changement positif et créer un mouvement ?

Les grands changements ont toujours vu le jour grâce à un petit groupe de passionnés par un problème qui créent un mouvement qui attire et mobilise plus de personnes. Ce changement par le mouvement a pour but de comprendre les aspirations des personnes et de les inviter dans le processus de changement. Il les autonomise, accroît l’engagement, et conduit à des solutions plus durables. Mais cela n’arrive pas du jour au lendemain ; vous devez montrer des succès répétés au fil du temps et gagner les cœurs et les esprits.

Mais pour que ce mouvement s’inscrive dans un souffle de changement durable et profond, celui-ci doit pouvoir se cristalliser dans l’ensemble du système humain.Un système humain est un groupe de personnes, en l’occurrence ici « l’entreprise », ayant un but et une intention commune. 

  • Un but à accomplir

  • Des objectifs à atteindre

  • Des comportements et des façons de faire propre

  • Des conditions pour s’organiser et opérer

Le changement peut commencer petit à petit par une des composantes du système mais si le système tout entier ne se réaligne pas autour de ce changement, il reviendra rapidement à l’état initial. Le changement doit donc en conséquence impacter toutes les parties du système humain.

Pour réaliser cela il faut s’intéresser à une approche humaine. Les collaborateurs sont bien disposés au changement. Ils ne veulent simplement pas être changés. Ils veulent réfléchir à leur futur et sont en quête de sens. L’objectif étant non seulement un système humain qui fonctionne bien mais un système humain qui se sent bien.

 

Mais comment donner vie à ce mouvement ex nihilo ?

Cinq conseils pour créer et alimenter un mouvement de changement

  1. Identifiez les problèmes et les types de changement.

Je suis convaincue que le changement s’opère bien plus par et pour les salariés qu’à travers l’initiative de la hiérarchie et ce, aux bénéfices de la stratégie de l’entreprise. Avant toute chose, il est primordial d’identifier les types de changement possibles dans un système humain. On peut, selon toutes vraisemblances, en faire ressortir six mettant en avant les questions suivantes :

La Stratégie : votre entreprise met-elle sur pied une nouvelle stratégie ?

La Structure : Mettez vous une stratégie qui sape les positions hiérarchiques de certains collaborateurs ?

Le Processus : allez-vous à l’encontre des anciens processus et normes ?

Les Infrastructures : devez-vous procéder à l’utilisation de nouvelles ressources et/ou méthodes ?

Les Talents : Demandez-vous à vos collaborateurs de faire des actions qu’ils n’ont pas l’habitude de faire ?

Les Motivations : avez-vous remarqué un manque de motivation et d’engagement ? Ce dernier arrive très souvent dans des start-up qui se font racheter par de grosses structures et qui ainsi perdent leu culture start-up et ainsi ne se reconnaissent plus dans les valeurs de l’entreprise.

 

         2. Détectez ces deux types de collaborateurs :

Une fois que vous avez identifié le/les type(s) de changement concerné(s) dans votre structure, il vous sera ensuite essentiel de vous intéresser à deux catégories de populations spécifiques dans votre entreprise et de vous poser certaines questions :

  • Aux personnes dont ce changement est au service : Quels sont leurs besoins et aspirations ? Le changement que vous recherchez leur sera-t-il autant bénéfique qu’à vous ? Ou sont-ils satisfaits de la situation actuelle ?

  • Aux personnes qui ont besoin de prendre part à la conduite duchangement : Qu’est-ce qui motive, inspire ou conduit ces personnes ? Votre changement est-il aligné avec leurs valeurs ?

 

         3. Identifiez et façonnez votre why.

Troisième étape et l’une des plus importantes : le why. C’est le why qui va permettre de dessiner les fondements mêmes de votre mouvement, qui va pouvoir le justifier, devenir un point de référence pour toutes questions. C’est également le why qui va pouvoir mettre en évidence les enjeux du changement. Un why doit pouvoir avant tout susciter l’émotion, donner du sens à votre mouvement et dégager des perspectives d’actions qui vont motiver les troupes.

Si votre why n’est pas parfait pour vous, il n’y a aucun souci à se faire : un why est itératif.          

 

      4. Ciblez vos amis et vos ennemis.

Enfin, une fois que vous vous êtes fixés le why de votre changement, il vous sera nécessaire d’identifier aussi bien vos alliés que vos « ennemis » dans ce processus. Car celui-ci comptera aussi bien ses supporteurs que ses réfractaires.

Les alliés se divisent en deux catégories :

  • Les enthousiastes : ils croient au changement, sont déjà passionnés, et sont d’ores et déjà prêts à s’y impliquer.

  • Les sponsors : ils se manifestent par leur position hiérarchique avantageuse et leur accès aisé aux ressources de l’entreprise. Leur position peut aider à débloquer des situations conflictuelles et à nourrir un changement à grande échelle.

Du côté des opposants, les réfractaires sont sceptiques au changement, ils préfèrent, dans certains cas, qu’aucune ligne ne bouge. Ils sont cependant d’une grande aide, car ils peuvent vous aider à réfléchir autrement. Il vous faut donc vous intéresser à eux, à voir et comprendre ce qui les dérange, les effraie. Le point final étant que vous puissiez, à terme, les embarquer dans votre aventure et créer un changement plus scalable.

 

      5. Mettez en avant vos quick wins.

Pour réussir à convaincre ces opposants, mais aussi pour conforter vos alliés, n’ayez pas peur de mettre en avant vos quick wins, les ébauches de vos premiers résultats. Ces mêmes résultats vont pouvoir justifier le potentiel des nouveaux comportements à adopter, et ainsi fournir des preuves tangibles du progrès en cours. Commencez donc par des changements à la fois importants et facile à mettre en œuvre pour tout le monde. Ils doivent prouver que vous êtes dans la bonne direction et surtout donner envie aux autres de rejoindre votre mouvement.

 

Le changement ne peut arriver sans friction

Il peut être source de tensions émotionnelles, de rixes et surtout de défaitisme. Mais aucune révolution, aucune transformation, aucun changement n’est jamais venu sans scepticisme, sans défiance, sans regret de l’ancien système. Le « c’était mieux avant » doit s’éclipser, à terme et si vous réussissez votre changement, pour laisser place au « c’est bien mieux aujourd’hui ». 

Le changement est un voyage de longue haleine et ne se fait pas du jour au lendemain mais si le changement que vous recherchez est au service des autres, celui-ci ne peut être que fructueux.

Comme tout voyage, le changement peut emprunter des voies insoupçonnées, changer de cap du jour au lendemain, et afficher des résultats bien différents de ceux initialement attendus. Fait de hauts et de bas, il pourra vous faire vous sentir seul au milieu de votre équipe, au milieu de votre entreprise. Mais gardez en tête coûte que coûte ces quatre valeurs :

– L’optimisme : continuez à y croire et à faire bouger les lignes.

– L’humilité : restez ouvert et humble face aux autres.

– La créativité : inspirez-vous de ceux qui ont vécu les mêmes freins.

– La collaboration : co-créez.

Le succès n’est pas toujours garanti, mais si vous croyez en votre changement, que vous êtes certain que celui-ci sera au service des uns et des autres dans une logique de cohésion et de progrès collectif : je vous garantis que cela ne pourra que porter des fruits.

DEMAIN, VOTRE MANAGER SERA T-IL UNE MACHINE?

June 03, 2018

Tessa MELKONIAN

Future menace ou véritable atout pour le manager, l’IA s’apprête à en bouleverser le rôle.

L’intelligence artificielle est au cœur de tous les débats. Les entreprises comme les gouvernements se dotent de moyens considérables pour rester dans la course face aux géants américains et chinois. La sortie du rapport Villani le 28 mars 2018 puis l’annonce d’un plan chiffré à 1,5 milliards d’euros par le gouvernement l’illustrent parfaitement. On peut déjà entrevoir les impacts de l’IA sur un certain nombre de produits ou de services (comme le diagnostic, la recherche…), et de métiers (salariés de centre d’appel, agents de nettoyage…). Mais qu’en est-il pour les métiers du management et du leadership (lire aussi la chronique : « Les nouveaux métiers de l’intelligence artificielle ») ? Selon le rapport McKinsey « Where machines could replace humans – and where they can’t (yet) », le management des hommes est le métier le moins susceptible d’être confié à des machines dans un avenir proche. Pourtant, il semble peu probable que les managers soient épargnés par la vague adaptative majeure générée par l’avènement de l’IA. Comme souvent pionnière dans le domaine du management, l’armée de l’air a intitulé son dernier colloque annuel « L’héroïsme à l’ère de IA ». Ce faisant, elle soulève des questions cruciales sur ce qui, à l’avenir, rendra encore l’humain préférable à la machine. A l’instar du monde militaire, ne devrions-nous pas nous demander dans quelle mesure le manager de demain ne sera pas, lui aussi, une machine ?

De l’humanité du manager

La réponse à cette question dépend peut-être du type de management dont on parle. Si nous parlons du modèle de management 2.0 du XXe siècle où le manager est encore essentiellement un relais de la hiérarchie, dont les missions principales sont le contrôle et le reporting, la question de sa valeur ajoutée face à l’IA se pose définitivement. Nous connaissons le niveau d’insatisfaction général : les collaborateurs français sont parmi les plus critiques d’Europe quant à leur relation avec leur manager. La plupart jugent l’exercice de l’entretien annuel stérile et non équitable. Bien que l’humanité des managers soit parfois critiquée dans les évaluations (manque d’objectivité ou de courage), son absence est également déplorée : la qualité de la relation humaine fait souvent défaut dans les rapports managériaux, qui sont jugés froids et impersonnels. Ainsi, dans un sens comme dans l’autre, l’humanité du manager pose problème. Et c’est la capacité de la machine à répondre à cette difficulté qui doit nous amener à réfléchir. Au vu des progrès de l’IA, une machine pourra très prochainement rappeler les règles, donner du feed-back sur les objectifs définis en amont et se montrer totalement objective dans son évaluation de fin d’année. Dans ces conditions, la machine pourrait très certainement, dans un avenir proche, supplanter le manager.

En revanche, si nous parlons du modèle managérial 3.0, bâti autour de la capacité du manager à renforcer les compétences de ses collaborateurs et à leur donner suffisamment d’autonomie et de sens pour qu’ils se sentent libres d’innover, alors le diagnostic est différent. Donner du sens et de l’autonomie passe forcément par une relation humaine de qualité suffisante. En d’autres termes, les managers qui répondent aux enjeux du XIXe siècle sont ceux qui investissent suffisamment la relation avec leurs collaborateurs, quitte à être mis au défi sur un plan émotionnel (lire aussi l’article : « Développez votre agilité émotionnelle »). Même si l’humanité de ces managers peut parfois les pénaliser (ils ressentent des émotions négatives, peuvent parfois se sentir perdus face aux défis humains qu’ils doivent relever…), c’est précisément pour cela qu’ils seront peu remplaçables par une machine. L’intelligence émotionnelle, qualité attendue chez les managers et dirigeants du XIXe siècle, est aussi ce qui leur permettra d’apporter une valeur ajoutée supérieure à celle d’une machine, aussi humanisée soit-elle.

Le manager augmenté

Alors quel avenir pour les managers et la machine ? L’IA peut se révéler un atout considérable si elle permet au manager de libérer un maximum de son attention pour la porter sur ses relations avec ses collaborateurs et sur sa propre réflexion stratégique. Dans ce cas-là, le manager est augmenté par la machine. L’IA peut donc être un atout pour se délester de certaines activités à faible valeur ajoutée et récupérer du temps de cerveau disponible pour d’autres activités plus stratégiques. Deux pistes d’utilisation de l’IA sont particulièrement intéressantes de ce point de vue :

– Automatiser les tâches à faible valeur humaine ajoutée – comme le reporting, la réponse à certains e-mails, la planification, l’organisation ou encore l’analyse de données et l’identification de tendances – pour dégager du temps et de la ressource attentionnelle pour se concentrer sur les projets clés tels que la prospective stratégique et le management des hommes.

– Remettre la relation humaine et la qualité du collectif au cœur du rôle managérial. Autrement dit, bâtir un cadre d’action collectif suffisamment solide et sécurisant pour les équipes en mettant en place des espaces de discussion et d’échange formels et informels. L’idée est aussi que le manager accompagne ses collaborateurs dans l’utilisation de l’IA afin qu’eux aussi puissent lever le nez du guidon et ainsi passer plus de temps auprès de leurs propres équipes à encourager l’innovation ou sur les projets stratégiques qu’ils ont à mener. L’exemplarité du manager en matière d’utilisation de l’IA, au service d’un management plus humain, sera clé.

L’arrivée de l’IA est inéluctable, et les managers ont tout intérêt à l’embrasser. Mais ils doivent définitivement adopter les compétences managériales 3.0, sous peine d’être facilement remplaçables par des machines. Si l’IA n’a pas encore bouleversé les codes managériaux, elle ne tardera pas à précipiter l’obsolescence des compétences managériales 2.0.

A GENEVE, UNE CONFERENCE INTERNATIONALE DU TRAVAIL DOMINEE PAR LES QUESTIONS DE LA VIOLENCE ET DE " Me Too "

May 28, 2018

A l’ouverture de la 107e session de la Conférence internationale du Travail, le chef de l’Organisation internationale du Travail (OIT) a mis en garde lundi contre « le regain de tensions dans le monde ».

Cette année, la Conférence aborde toute une série de questions, dont la violence au travail, les femmes au travail, le dialogue social, l’application des normes et la coopération pour le développement.

La Conférence internationale du Travail (CIT) définit la politique générale de l’OIT et se réunit une fois par an à Genève, en Suisse. Ce « parlement mondial du travail » rassemble chaque année plus de 5.000 délégués gouvernementaux, travailleurs et employeurs, en provenance des 187 Etats membres de l’Organisation.

Cette année, le Directeur général de l’OIT, Guy Ryder, a exhorté les délégués de la CIT à faire preuve d’un « esprit de tripartisme, de compromis et de consensus » pour affronter les défis du monde du travail. Un esprit renouvelé de tripartisme (gouvernements, employeurs et employés) qui est une « condition préalable à la réussite de la Conférence et de l’OIT », a dit le Directeur général au Palais des Nations.

S’ériger en rempart contre la « nouvelle brutalité » dans le monde

A l'ouverture de la  CIT, M. Ryder a évoqué des difficultés grandissantes pour la coopération internationale dans le cadre du multilatéralisme.

Faisant référence à une « nouvelle brutalité » dans le monde, il a exprimé une conviction forte : « notre Organisation et notre Conférence doivent être un rempart contre cette contagion, par leur conduite-même et par les résultats qu’elles obtiennent ». Dans ce contexte, a-t-il ajouté, la discussion de la Conférence sur le dialogue social arrive à point nommé et sera l’occasion d’en faire un instrument efficace pour aborder les transformations en cours dans le monde du travail.

Concernant la violence et le harcèlement au travail, le Directeur général a appelé les délégués à ouvrir « la voie pour garantir des lieux de travail totalement exempts de violence et de harcèlement ».

Soulignant la nécessité de lutter contre toutes les formes de violence et de harcèlement au travail, y compris le harcèlement sexuel – qui a été mis en pleine lumière sur la scène par la campagne Me Too –, il a invité les délégués à produire des résultats qui fassent vraiment changer les choses. « Notre réponse à cet appel de plus en plus insistant à agir doit être Us Too », a-t-il affirmé.

Pendant la Conférence, une commission composée de représentants des travailleurs, des employeurs et des gouvernements tiendra une première discussion sur de possibles nouvelles normes pour lutter contre la violence et le harcèlement au travail.

M. Ryder a présenté son rapport sur « L'initiative sur les femmes au travail: un nouvel élan pour l'égalité » qui prône des mesures innovantes pour combler l’écart persistant entre hommes et femmes.

Concernant le rapport annuel sur « La situation des travailleurs des territoires arabes occupés », ce dernier ne rapporte guère d’évolutions positives mais il souligne la probabilité que l’action de l’OIT permette une amélioration de la situation des travailleurs sur place.

« L’avenir du travail, c’est aussi l’avenir de l’OIT »

Se projetant vers l’année prochaine, M. Ryder a annoncé qu’un important rapport serait publié par la Commission mondiale sur l’avenir du travail en début d’année, ajoutant: « l’avenir du travail, c’est aussi l’avenir de l’OIT ».

Au cours de sa 107e session, la CIT va discuter de la coopération pour le développement de l’OIT dans le contexte de la réforme des Nations Unies. La Commission de l’application des normes de la Conférence va traiter de la situation des droits des travailleurs dans le monde entier et discuter de l’étude d’ensemble concernant les instruments relatifs au temps de travail qui reflète l’expérience des Etats membres.

Le 1er juin, Juan Manuel Santos, Président de Colombie et lauréat du prix Nobel de la paix, s’adressera à la Conférence. Le Premier ministre d’Iraq, Haider al-Abadi, et les Présidents de la République centrafricaine, Faustin-Archange Touadéra, et d’Irlande, Michael D. Higgins, s’adresseront également à la Conférence pendant le Sommet.

Le 7 juin, un Sommet de haut niveau sur le monde du travail sera consacré au rôle de l’emploi et du travail décent pour assurer la paix et la stabilité dans les pays émergeant de crises, de conflits ou de catastrophes.

LES 7 GRANDES MUTATIONS DU MONDE DU TRAVAIL DEPUIS MAI-68

May 22, 2018

Par Audrey Fisne  |  23/05/2018, 10:00  |  

Bureaux, organisation et hiérarchie, digitalisation : le monde du travail s'est transformé en 50 ans. (Crédits : iStock)

À la faveur de l'informatisation et de l'assouplissement des organisations, les conditions de travail se sont améliorées en 50 ans. L'emploi, quant à lui, est de plus en plus précaire. Retour sur un demi-siècle de transformations.

En 50 ans, le monde du travail et de l'emploi a beaucoup évolué. Zoom sur 7 points qui illustrent ces mutations.

Un temps de travail fortement réduit

« Ne perds pas ta vie à la gagner », disait le slogan. Le moins que l'on puisse dire c'est, qu'en cinquante ans, le temps passé au travail a relativement diminué. Alors qu'en 1968, un salarié travaillait en moyenne 1.849 heures en un an, un demi-siècle plus tard, la durée annuelle du travail des salariés est de 1.389 heures.

--

 

--

Pour l'expliquer, il faut noter la salarisation importante des Français, qui intervient dès les années 1960. La tendance était déjà à l'oeuvre lors de la décennie précédente et ce, notamment du fait de l'exode rural. À cela s'ajoute une baisse de la durée collective du travail. Depuis 1956, les Français bénéficient de 3 semaines de congés payés. Les accords de Grenelle, jamais signés mais tout de même appliqués par le gouvernement de Georges Pompidou, actent la 4e semaine de congés. En 1982, avec l'arrivée au pouvoir de François Mitterrand, des lois sociales entrent en vigueur.

Le premier président socialiste de la Ve République instaure la semaine de 39 heures et la 5e semaine de congés payés, promesses de sa campagne électorale. Le temps de travail est à nouveau diminué entre 1998 et 2000, par le gouvernement de Lionel Jospin, alors Premier ministre socialiste. Martine Aubry, ministre de l'Emploi et de la Solidarité donne son nom aux lois qui instaurent la semaine de travail à 35 heures. Cette réduction, saluée par la gauche, visait un partage du travail dans le but de lutter contre le chômage (dont le taux atteint 9,5% de la population active en 2000). Les forts gains de productivité participent à compenser la baisse du nombre d'heures travaillées et l'on parle de "l'élasticité du travail".

« Faire en 35 heures ce que l'on faisait en 39 heures dans plus de 70% des postes ou fonctions, était possible », précise le sociologue du travail Jean-Pierre Durand.

Ce qui a finalement engendré une augmentation des cadences (avec des suppressions ou diminutions des temps de pause, par exemple) mais qui a permis, aux cadres de cumuler, avec les RTT, des jours de congés supplémentaires.

Le ralentissement de la croissance et la montée du chômage impactent le recours, moins important, aux heures supplémentaires. Et de nouvelles formes de travail émergent comme le temps partiel qui représente 1 emploi sur 20 dans les années 1960, pour près de 1 emploi sur 5 en 2016.

--

 

--

Tous ces facteurs ont pour conséquence une augmentation du temps réservé aux loisirs, en « réponse à de réelles aspirations sociales », note Rémi Bazillier, professeur d'économie à l'Université Panthéon-Sorbonne. « Les individus demandent un meilleur équilibre entre vie professionnelle et vie familiale ». De nouvelles activités ont l'occasion de se développer dans cette économie du loisir au risque, « si le mouvement n'est pas régulé » , de voir augmenter « des inégalités entre chômeurs et travailleurs, ou même entre les travailleurs qui bénéficient de bonnes conditions de travail et d'emploi et les autres. »

Une organisation plus horizontale

Dans les années 1960, le compromis "fordiste", mis en place à l'après-guerre s'essouffle. « Nous sommes à une période charnière : la croissance industrielle commence à fléchir et on craint les premières restructurations », note Rémi Bazillier. Les salariés, qui acceptaient auparavant les conditions extrêmement difficiles en échange d'un accès à la société de consommation, permis par des augmentations de salaire (même si, les paies des Français sont les plus basses de la Communauté européenne en 1966), contestent le modèle dépassé. « 1968 va mettre un coup d'arrêt à ce contrat social », résume Michel Lallement, sociologue. Nombre de transformations s'ensuivront. Avec les premières formes de modernisation et l'injection de l'électronique et de l'informatique dans les outils de production, les années 1980 voient émerger le toyotisme :

« C'est l'heure de la production à flux tendu avec l'idée que c'est le consommateur qui décide du moment où l'on met en chantier une forme de production », note Michel Lallement. « La logique de la division stricte du travail dans les ateliers est remise en cause. »

L'heure est à la polyvalence, à la mobilité et à la remise en cause des hiérarchies classiques avec l'objectif "Zéro gâchis, zéro temps mort".

Puis, émerge un modèle, plus récent, où une double injonction structure les formes d'organisation du travail : davantage de marge de manœuvre, d'autonomie dans la façon de travailler des individus, mais un résultat nécessaire. On y retrouve, en partie, un héritage de 1968 avec cette volonté de liberté et en même temps une rupture totale avec la logique taylorienne où l'on écrivait point par point le menu à suivre.

« Il y a cinquante ans, les travailleurs voulaient de la flexibilité, la possibilité de créativité. Toutes ces exigences, ces valeurs, ont été complètement absorbées par le discours managérial actuel, qui va de pair avec cette philosophie d'autonomie. »

Cette double exigence créerait de nouveaux maux : stress, burn-out... « Ce qui n'était pas du tout des pathologies qu'on dénonçait en 1968 », poursuit Michel Lallement.

Le modèle managérial évolue aussi au fil des années : la direction passe d'une hiérarchie très verticale à l'horizontalité. Le statut cadre se banalise : auparavant réservé à un rôle d'encadrant, il ne l'est plus systématiquement aujourd'hui. Dans les années 1990 émergent des "entreprises libérées", dans lesquelles les salariés sont invités à prendre des décisions librement et à récupérer le lead tour à tour. Enfin, bon nombre d'individus font le choix de l'auto-entrepreneuriat.

Avec l'arrivée d'Emmanuel Macron au pouvoir, le gouvernement fait l'apologie de la "startup nation" et encourage les "jeunes talents" à innover professionnellement. Dans ces jeunes pousses, la hiérarchie est davantage floue, les frontières peu délimitées et on y revendique une volonté d'un travail "plus collaboratif". Mais « il faut distinguer réalité et discours », tempère Jean-Pierre Durand qui appelle à la prudence. Pour l'économiste Rémi Bazilier, ce retour au "collaboratif" est peut-être aussi un lointain écho à l'esprit de mai 1968, où l'on rêvait, comme à Lip-Besançon, de l'autogestion. Les nouvelles formes d'organisations, Scop et autres formes de coopératives d'entreprise, dans lesquelles les salariés sont aussi des actionnaires et où les décisions sont prises selon le principe "un homme = une voix", correspondent à de « réelles attentes de se réapproprier des choix, des stratégies d'entreprise ayant des conséquences directes sur la vie des salariés ».

Informatique et électronique : la troisième révolution industrielle

À chaque fois qu'émerge une innovation technologique, les craintes quant aux conséquences qu'elle pourrait avoir sur le travail et l'emploi resurgissent. Ce fut le cas avec les premières machines, l'irruption de l'informatique, les premières automatisations ou la robotique. Le questionnement est à nouveau présent aujourd'hui avec le big data, l'intelligence artificielle ou encore la blockchain. L'homme va-t-il être remplacé par la machine ? Dans les années 1960-1970, les progrès de l'informatique et de l'électronique bouleversent les ateliers. Les employeurs y voient l'occasion d'attribuer aux machines les tâches répétitives et une façon d'économiser de la main d'oeuvre.

Pourtant, force est de constater que l'on ne peut se passer totalement de l'homme. Dans les années 1980, les entreprises changent leur fusil d'épaule : elles réduisent la main-d'oeuvre mais la choisissent qualifiée.

Aujourd'hui, alors que les innovations technologiques vont encore plus loin dans leurs capacités, la crainte de voir l'homme remplacé par les IA [intelligence artificielle, ndlr] est une nouvelle fois présente. Les études qui avancent que l'automatisation de l'emploi pourrait supprimer ou transformer largement les postes sont contredites par des rapports qui montrent, à l'inverse, que les mêmes technologies créeraient de nouveaux métiers. Pour les spécialistes, il est encore trop tôt pour réellement cerner comment le monde du travail et de l'emploi vont réagir. Pour Michel Lallement, il y aura des poches irréductibles où les postes ne pourront jamais être remplacés par les machines, les domaines de l'artisanat notamment. Jean-Pierre Durand craint, quant à lui, une augmentation des inégalités entre ceux qui pourront utiliser les technologies et ceux qui auront décroché. L'an dernier, le cabinet McKinsey estimait entre 75 millions et 375 millions le nombre d'individus qui devraient avoir besoin de changer de catégorie de métier et acquérir de nouvelles compétences.

 

Dans une entreprise, on estime que les compétences techniques des employés seront devenues obsolètes au bout de cinq années seulement, note dans son essai "Travail, la soif de liberté", Denis Pennel, directeur général de World Employment Confederation. Les enjeux sont donc liés à la formation, indispensable avec ces transformations. « Ces technologies peuvent bousculer l'organisation du travail », note Marylise Léon, secrétaire nationale de la CFDT chargée du dialogue social. C'est notamment pour cela que les adhérents du syndicat sont invités à des rencontres pour parler de ces innovations.

Professeur d'économie à l'université Panthéon Sorbonne, Rémi Bazilier perçoit des implications de plus grande ampleur dues à l'émergence de ces technologies dans le monde du travail :

« L'un des enjeux est d'anticiper ces transitions et faire évoluer nos systèmes de protection sociale pour prendre en compte ces mutations durables. »

Car si ces évolutions peuvent permettre une amélioration des conditions de travail ou la disparition des tâches les plus pénibles, la crainte qu'elles contribuent à accroître les inégalités persiste. Il faudra faire en sorte que « cela permette la création de nouvelles activités dans d'autres secteurs, notamment dans l'économie du temps libre. Et cela n'est possible que si les gains de productivité sont redistribués plus équitablement ».

> Lire aussi : [Notre dossier] Intelligence artificielle : stop ou encore ?

Des droits pour les représentants des salariés, mais des syndicats affaiblis

Mai 1968 a joué un rôle crucial dans la représentation des salariés puisque le mouvement social, avec les accords de Grenelle, permet l'entrée des sections syndicales dans l'entreprise.

« Auparavant, du côté patronal, l'entreprise était un espace privé, un peu comme l'espace domestique, où il était hors de question qu'il y ait des acteurs, à l'image des syndicats, qui puissent s'en mêler », explique le sociologue Michel Lallement.

Il s'agit donc d'une première étape dans l'ouverture du dialogue social. En 1968, entre 17% et 25% des salariés sont syndiqués. Le collectif au travail, notamment auprès d'un syndicat, est vu comme un moyen de se construire en tant qu'individu, rappelle Michel Lallement : « C'est ce qui permet de redonner du sens au travail un peu déshumanisé. » Mais cela ne suffira pas à convaincre les travailleurs sur le long terme : le taux de syndicalisation se met à reculer dès les années 1970, tendance qui s'accentue la décennie suivante.

En 1981-82, d'importantes avancées sociales interviennent après l'élection de François Mitterrand. Les lois Auroux instaurent l'obligation annuelle de négocier les salaires, la durée et l'organisation du travail dans l'entreprise. Elles créent les CHSCT (comités d'hygiène, de sécurité et des conditions de travail), autorisent le droit de retrait du salarié en cas de danger, attribuent une dotation minimale au comité d'entreprise, créent un droit d'expression pour les salariés sur leurs conditions de travail et interdisent toute discrimination. « Une vraie révolution », résume le professeur d'économie Rémi Bazilier.

--

[ ENCADRÉ ] LES LOIS AUROUX, UNE AVANCÉE DÉCISIVE POUR LES SALARIÉS

  • Du côté des salariés. Instauration de l'entretien préalable en cas de sanction ; droit accordé aux employés de s'exprimer sur l'organisation et le contenu de leur travail ; droit de retrait en cas de danger grave et imminent.

  • Du côté des représentants des salariés. Création des comités de groupe et des délégués de site ; création du CHSCT (comité d'hygiène, de sécurité et des conditions de travail) qui doit être consulté sur les conditions de travail et peut effectuer des enquêtes en cas d'accident ou de maladie professionnelle ; financement (correspondant à 0,2% de la masse salariale) des comités d'entreprise (CE), obligatoires dans les entreprises de 50 salariés et plus ; renforcement des droits d'information et de consultation du CE.

  • Du côté des employeurs. Instauration des NAO (négociations annuelles obligatoires) sur les salaires et l'organisation du travail ; affichage du règlement intérieur dans les entreprises.

--

En 1990, une nouvelle façon de voir le travail apparaît. Avec la fin du Conseil national du patronat français (CNPF), remplacé par le Mouvement des entreprises de France (Medef), « les employeurs s'identifient avant tout comme des entrepreneurs », analyse Michel Lallement. Une partie d'entre eux supportent mal que les règles en vigueur dans les entreprises viennent de l'État ou des conventions collectives : « Que ce soient pour les salaires, les conditions de travail ou la mobilité, il faut que ça se négocie dans l'entreprise. » Le sociologue alerte :

« C'est ce que consacrent les ordonnances Macron et qui est extrêmement contesté puisqu'il y a là le risque que chacun fasse ce qu'il veut dans l'entreprise et que les règles en vigueur dans l'une, ne soient pas les mêmes dans celle d'à côté ».

CHANGER LA CULTURE DE VOTRE ENTREPRISE POUR AMELIORER SA PERFORMANCE.

May 16, 2018

Harvard Business Review Juin-juillet 2018 Mag

Comment gérer les huit éléments cruciaux de la vie d’une organisation.

La stratégie et la culture font partie des principaux leviers dont disposent les leaders dans leur quête perpétuelle pour assurer la viabilité et l’efficacité de leur organisation. La stratégie fournit une logique formelle pour définir les objectifs de l’entreprise et donne un cadre aux salariés pour les atteindre. La culture exprime les objectifs par le biais de valeurs et de convictions, et oriente l’activité par le biais d’hypothèses et de règles de groupe communes.

La stratégie apporte clarté et cohérence à des fins d’action collective et de prise de décision. Elle repose sur des plans et des ensembles de choix visant à mobiliser les individus et peut souvent être renforcée à la fois par des récompenses concrètes lorsque les objectifs sont atteints, et par des sanctions dans le cas contraire. Dans l’idéal, elle intègre également des éléments d’adaptation permettant d’examiner et d’analyser l’environnement externe et de pressentir à quel moment des changements sont requis pour assurer la continuité et la croissance. Le leadership va de pair avec l’élaboration de la stratégie et la plupart des leaders en comprennent les éléments fondamentaux. La culture, en revanche, est un levier plus difficile à cerner, car elle s’inscrit en grande partie dans des comportements, des mentalités et des habitudes sociales tacites.

Pour le meilleur et pour le pire, la culture et le leadership sont inextricablement liés. Les entrepreneurs et les leaders influents mettent souvent en place de nouvelles cultures en action et insufflent des valeurs et des hypothèses qui perdurent des décennies durant. Au fil du temps, les dirigeants de l’entreprise peuvent également façonner la culture, tant par des mesures conscientes qu’inconscientes (aux conséquences parfois involontaires). Les meilleurs leaders que nous avons observés sont parfaitement conscients des multiples cultures au sein desquelles ils évoluent, peuvent pressentir à quel moment un changement est requis et influencer avec habileté le processus.

Malheureusement, d’après notre expérience, il est beaucoup plus courant que les leaders cherchant à développer des entreprises très performantes se trouvent déconcertés par la culture. En effet, bon nombre décident de ne pas s’en préoccuper ou la délèguent à la fonction RH, où elle devient une préoccupation secondaire de l’entreprise. Ils élaborent des plans détaillés et réfléchis pour la stratégie et l’exécution, mais, ne comprenant pas la puissance et la dynamique de la culture, les plans qu’ils élaborent ne se déroulent pas comme prévu. Comme l’a dit justement quelqu’un : « La culture ne fait qu’une bouchée de la stratégie. »

Mais ce n’est pas une fatalité. Le travail que nous avons réalisé nous a permis de voir que la culture pouvait en réalité être gérée. La première mesure, et aussi la plus importante, que les leaders peuvent prendre pour maximiser sa valeur et minimiser ses risques consiste à en comprendre parfaitement le mode de fonctionnement. En intégrant les conclusions de plus de cent modèles sociaux et comportementaux parmi les plus couramment utilisés, nous avons identifié huit styles qui caractérisent une culture et qui peuvent être mesurés (nous tenons à souligner la richesse de l’histoire des études culturelles – remontant jusqu’aux premières études de la nature humaine – sur lesquelles notre travail se fonde). Grâce à ce cadre, les leaders peuvent modéliser l’impact de la culture sur leur entreprise et évaluer son alignement avec la stratégie. Nous leur indiquons également comment la culture peut les aider à provoquer un changement et à développer des entreprises prospères, même dans les périodes les plus difficiles.

Définir la culture

La culture est l’ordre social tacite d’une organisation : elle façonne les attitudes et les comportements de manières variées et durables. Les normes culturelles définissent ce qui est encouragé, déconseillé, accepté ou rejeté au sein d’un groupe. Quand elle s’accorde avec les valeurs, les motivations et les besoins personnels, la culture peut libérer des quantités considérables d’énergie en vue d’atteindre une finalité commune et de stimuler la capacité de l’organisation à prospérer.

La culture peut aussi évoluer de manière souple et autonome en réponse à l’évolution des opportunités et des demandes. Alors que la stratégie est définie par le comité de direction, la culture peut combiner de manière fluide les objectifs des cadres dirigeants avec les connaissances et les expériences des employés de première ligne.

Les ouvrages universitaires sur le sujet sont nombreux. L’analyse documentaire que nous avons réalisée a révélé de multiples définitions formelles de la culture organisationnelle et une diversité de modèles et de méthodes pour l’évaluer. Il existe de nombreux processus pour la créer et la changer. Les consensus sur les détails sont rares parmi ces définitions, modèles et méthodes, mais, à la suite d’une synthèse des travaux majeurs d’Edgar Schein, de Shalom Schwartz, de Geert Hofstede et d’autres spécialistes reconnus, nous avons identifié quatre attributs culturels généralement acceptés :

Partagée. La culture est un phénomène de groupe. Elle ne peut pas exister chez un seul individu, et ne représente pas non plus la simple moyenne des caractéristiques individuelles. Elle s’incarne dans des comportements, valeurs et hypothèses partagés et se manifeste le plus souvent par le biais des normes et attentes d’un groupe – c’est-à-dire des règles tacites.

Omniprésente. La culture imprègne plusieurs niveaux et s’applique de manière très globale au sein d’une organisation ; elle est même parfois assimilée à l’organisation elle-même. Elle se manifeste clairement dans les comportements collectifs, les environnements physiques, les rituels de groupe, les symboles visibles, les récits et les légendes. D’autres aspects de la culture sont invisibles, tels que les mentalités, les motivations, les hypothèses implicites, et ce que David Rooke et William Torbert appellent la « logique d’action » (les modèles mentaux qui permettent d’interpréter le monde qui vous entoure et d’y répondre).

Durable. La culture peut influer sur les pensées et les actions des membres d’un groupe à long terme. Elle se développe par le biais d’événements cruciaux dans la vie et l’apprentissage collectifs d’un groupe. Sa persistance s’explique en partie par le modèle d’attraction-sélection-attrition, présenté pour la première fois par Benjamin Schneider : les individus sont attirés par des organisations présentant des caractéristiques similaires aux leurs ; les organisations sont davantage susceptibles de recruter des individus qui semblent « s’intégrer » ; et, au fil du temps, ceux qui ne s’intègrent pas ont tendance à partir. La culture devient donc un modèle social qui se renforce lui-même et qui devient toujours plus résistant au changement et aux influences extérieures.

Implicite. Cet aspect important de la culture reste souvent négligé : les individus sont en réalité programmés pour la reconnaître et y répondre de manière instinctive, malgré sa nature subliminale. Elle agit comme une sorte de langage non verbal. Les recherches de Shalom Schwartz et E. O. Wilson ont montré comment les processus d’évolution avaient façonné les capacités humaines ; l’aptitude à ressentir la culture et à y répondre étant universelle, on pourrait s’attendre à ce que certains thèmes réapparaissent dans les nombreux modèles, définitions et études dans le domaine. C’est exactement ce que nous avons découvert dans le cadre des recherches que nous avons effectuées au cours des dernières décennies.

Huit styles de culture distincts

L’analyse documentaire que nous avons réalisée en vue d’identifier des points communs et des concepts centraux a révélé deux dimensions principales qui s’appliquent quels que soient le type, la taille, le secteur ou l’implantation géographique de l’organisation : les interactions entre les individus et la réaction au changement. Pour comprendre la culture d’une entreprise, il est indispensable de déterminer comment elle se positionne par rapport à ces deux dimensions.

Les interactions entre les individus. Une organisation axée sur les interactions et la coordination des individus se situe sur un spectre allant de très indépendante à très interdépendante. Les cultures qui tendent vers l’indépendance accordent davantage d’importance à l’autonomie, à l’initiative individuelle et à la concurrence. Celles qui tendent vers l’interdépendance mettent en avant l’intégration, la gestion des relations et la coordination du travail de groupe. Les individus évoluant dans ces cultures tendent à collaborer et à considérer la réussite par le prisme du groupe.

La réaction au changement. Tandis que certaines cultures mettent l’accent sur la stabilité – en accordant la priorité à la cohérence, à la prévisibilité et au maintien du statu quo – d’autres privilégient la souplesse, l’adaptabilité et la réactivité au changement. Celles qui favorisent la stabilité tendent à suivre des règles, à avoir recours à des structures de contrôle telles qu’une affectation du personnel fondée sur l’ancienneté, à renforcer la hiérarchie et à viser l’efficacité. Celles qui montrent une préférence pour la flexibilité tendent à accorder la priorité à l’innovation, à l’ouverture, à la diversité et à l’orientation à long terme (Kim Cameron, Robert Quinn et Robert Ernest font partie des chercheurs qui utilisent des dimensions similaires dans leurs modèles relatifs à la culture).

En appliquant cette compréhension fondamentale des dimensions que sont les interactions entre les individus et la réaction au changement, nous avons identifié huit styles qui s’appliquent aux cultures des organisations comme aux leaders. Ces vingt dernières années, des chercheurs du cabinet de conseil Spencer Stuart (dont font partie deux des auteurs de l’article) ont étudié et peaufiné de façon interdépendante cette liste de styles en fonction de ces deux dimensions.

La bienveillance se concentre sur les relations et la confiance mutuelle. Les environnements de travail sont des lieux de collaboration chaleureux et accueillants, où les individus s’entraident et se soutiennent mutuellement. Les employés sont unis par la loyauté ; les leaders mettent l’accent sur la sincérité, le travail d’équipe et les relations positives.

La finalité s’illustre par l’idéalisme et l’altruisme. Les environnements de travail sont des lieux de tolérance et d’empathie, où les individus essaient de faire le bien pour l’avenir du monde à long terme. Les employés sont unis par la priorité qu’ils accordent à la durabilité et aux communautés globales ; les leaders mettent l’accent sur les idéaux communs et la contribution à une plus grande cause.

L’apprentissage se caractérise par l’exploration, l’expansivité et la créativité. Les environnements de travail sont des lieux d’inventivité et d’ouverture d’esprit, où les individus font naître de nouvelles idées et explorent différentes alternatives. Les employés sont unis par la curiosité ; les leaders mettent l’accent sur l’innovation, la connaissance et l’esprit d’aventure.

....

DANS MON ENTREPRISE, LE BIEN-ÊTRE AU TRAVAIL N'EST QU'UN GADGET

May 13, 2018

Mon entreprise ne jure que par le bien-être au travail. On nous a mis des plantes vertes, des espaces de détente, des tables de ping pong... Mais dans nos relations professionnelles, rien n'a changé : le climat est très compétitif. Est-ce vraiment cela, le bien-être au travail ? Comment l’instaurer vraiment ?

Adrien Chignard

Psychologue du travail et des organisations

vous répond

A chaque fois que vous arrivez au bureau, vous êtes surpris de voir combien le mobilier a changé et les espaces ont été repensés. Désormais, vous avez la possibilité de vous réunir sur des poufs géants en dégustant des cafés aux noms compliqués tout en écrivant vos « kifs du jour » sur un tableau géant. On vous parle de bonheur au travail et vous avez l’impression que « smile is the new tie », comme si l’expression d’une émotion positive faisait partie de l’attirail du salarié d'aujourd'hui. 

Le problème, c’est que derrière les apparences, rien n’a changé, les tensions sont toujours présentes et la pression aussi intense qu’hier. Comment instaurer une qualité de vie au travail réelle et non factice ?

La première des choses à avoir à l’esprit, c’est qu’il est normal de se sentir mal à l’aise lorsqu’on vous demande implicitement de sourire alors que vous n’en ressentez pas le désir. Cela génère une dissonance émotionnelle ou un « surface acting », dont la nocivité pour la santé est avérée. 

Sourire « pour de vrai » et arborer le sourire de Duchenne (un sourire sincère) est possible et nous permet de restaurer notre consonance émotionnelle, c’est-à-dire le sentiment d’être authentique dans l’expression de nos émotions.

Le problème dans le cas présenté ici, c’est que l’entreprise a investi dans la cerise et le nappage du gâteau mais a oublié … la farine et les œufs. En effet, investir dans le mobilier et les aspects périphériques au contenu de l’activité de travail peut être très agréable si les fondamentaux sont présents. 

Une démarche de promotion de la qualité de vie au travail en profondeur nécessite de mobiliser différents acteurs de votre entreprise (direction, CHSCT ou représentants du personnel, service de santé au travail et managers volontaires). 

Une fois réunis, vous pouvez travailler sur l’identification des risques psychosociaux au travail en établissant un diagnostic afin de repérer les sources de difficultés. Et une fois que les problèmes sont bien identifiés, vous pouvez réfléchir ensemble à des actions : formation des managers et des collaborateurs à la prévention du stress, introduction des salariés dans les projets de changements qui les concernent, redéfinition des objectifs, instauration de réunions d’équipes ou de temps de codéveloppement, soutien psychologique… Les façons d’améliorer la qualité de vie au travail ne manquent pas et c’est simplement en partant du travail « réel » et en comprenant ce qui dysfonctionne qu’on peut chercher ensemble à l’améliorer. 

N’oublions pas qu’on entend rarement un salarié se plaindre de l’absence d’un pouf géant ou d’une table de ping pong au bureau et que ce sont plus régulièrement des sujets de soutien managérial et de reconnaissance qui apparaissent comme nécessaires.

Vous avez maintenant la farine, les œufs et la recette, il ne manque plus que le coup de main du pâtissier pour agir et profiter ensuite du glaçage et de la cerise.

L’INTERDISCIPLINARITE POUR PLUS D'EFFICACITE

May 08, 2018

Les entreprises repensent l’organisation du travail afin de conjuguer les compétences.

LE MONDE ECONOMIE | 09.05.2018 à 11h00 • Mis à jour le 10.05.2018 à 09h31 |Par Sophy Caulier

Il n’a jamais été autant question d’intelligence collective, de travail collaboratif, de coworking, de « cross fertilisation » et d’« open innovation ». Ce n’est pas par hasard. L’injonction de la transformation numérique oblige les entreprises à repenser les processus d’innovation et de développement de leurs nouveaux produits et services. C’est toute l’organisation du travail qui s’en trouve transformée. Il s’agit à la fois d’aller plus vite et de résoudre des problèmes toujours plus complexes.

Jusqu’alors, un nouveau projet était mené de façon séquentielle, les métiers intervenant l’un après l’autre, chacun sur sa partie. Aujourd’hui, ils doivent travailler simultanément, en équipes interdisciplinaires, pour répondre plus rapidement aux attentes des clients. Juristes, spécialistes du marketing, des ressources humaines, de la propriété intellectuelle ou de la production, commerciaux, fournisseurs voire clients travaillent en équipes pour échanger et partager leurs expertises de façon continue dans des boucles itératives.

 

« L’interdisciplinarité est une lame de fond. Elle permet la ­confrontation et la connexion des savoirs, ce qui est nécessaire dans le contexte d’évolution rapide et de raccourcissement des délais qui est le nôtre », constate Christelle Pradier, directrice du recrutement France de Sopra Steria, une entreprise de services du numérique (ESN).

Les « pizza teams »

Pour créer de nouveaux produits d’assurance, Axa constitue désormais des « feature teams ». « Avant, seuls les actuaires travaillaient sur de nouveaux produits. Aujourd’hui, les équipes projet associent le marketing, l’informatique, le commercial, le digital, etc. Les personnes sont détachées de leur service. L’équipe gère le projet de la conception jusqu’à la production opérationnelle et la gestion du nouveau produit, explique Karima Silvent, directrice des ressources humaines du groupe Axa. 

....

LE TRAVAIL PEUT-IL RENDRE HEUREUX ?

April 03, 2018

Par Julia Kadri

Publié le 04/04/2018 à 10:46

1472 : c'est le nombre moyen d'heures travaillées en France par an, selon l'OCDE. 1472 heures à cultiver son bonheur ? Le doute est palpable. Enquête sur le nouvel essor du "bonheur au travail".

Chief Happiness Manageractivité de team-building, corbeille de fruit gratuite, baby-foot, hamac et fat boy... Les champs d'action en faveur du bien-être au travail sont vastes, variés et même parfois insolites. Le terme de "bonheur au travail" est apparu récemment, comme une prise de conscience des entreprises, et plus généralement de la société. Les salariés ont (enfin) le droit de passer de bonnes journées. L'heure du soulagement aurait-elle sonné ? Pas si sûr.

"Bonheur au travail" :  un vilain mensonge ?

Quelque chose ne tournerait-il pas rond au coeur de cette admirable dynamique ? Comme si, malgré toutes ces bonnes intentions, les travailleurs ne parvenaient pas à trouver sérénité et ravissement entre les quatre murs de leur bureau. 90% des actifs pensent même que la souffrance au travail a augmenté depuis 10 ans (1). Respectivement, 71% et 58% des personnes qui ont souffert au travail déclarent que leur hiérarchie et services RH n’ont pas compris, ou pire, ont été indifférents à leur mal-être. Le manque de reconnaissance, l'absence de perspective d'évolution et les mauvaises conditions de travail (2) sont les principales causes de cette souffrance professionnelle. 

Autre phénomène identifié, celui du présentéisme. Complexe, sournois et banal, il encourage l'épuisement professionnel. Être constamment surchargé, faire de longues journées et se sentir dans l'obligation de venir au travail, même malade, n'est pas sans conséquences. Durant l'année 2016 (3) près de 20% des arrêts maladie prescrits n'ont pas été suivis par les patients. "Ne pas se laisser aller" était le principal motif des personnes interrogées. "Bonheur au travail", un terme finalement assez éloigné des conclusions tirées par ces récentes enquêtes. Peut-on alors véritablement utiliser cette formule ? 

"Je suis fermement hostile à l'appellation 'bonheur au travail', je pense que c'est un mensonge", confie sans détour le psychologue du travail Adrien Chignard. "C'est un argument commercial et marketing malin pour faire du bénéfice (...) C'est d'une tristesse infini", regrette-t-il. Mais ce n'est pas tant le nouveau positionnement des entreprises qui lui pose problème, mais plutôt la tromperie associée : "La promesse du bonheur au travail porte la dissimulation de la réalité, on enrobe ça avec des Happiness Manager qui sont là pour apporter de l'engagement de la part des salariés. Quand on parle d'un environnement de travail sain, on ne parle pas des locaux ni du baby-foot. Je n'ai jamais vu un salarié venir se plaindre parce qu'il n'avait pas de baby-foot !", s'exclame le spécialiste. Selon lui, ces techniques d'enjolivement coûteraient moins cher à l'employeur que de former correctement les managers à soutenir une équipe.

Même son de cloche de la part du conférencier professionnel et coach certifié, Raphael Bensaid. Celui qui intervient régulièrement en entreprise ressent davantage un effet marketing qu'un réel engagement envers les salariés. "Il faut être sincère : 'oui j'ai envie que mon employé soit heureux, et en plus il produira un travail de meilleur qualité'. On peut être transparent", ajoute-t-il. Être une entreprise où il fait bon vivre comprend en effet divers avantages pour elle-même : image de marque alléchante (ou redorée), engagement de la part des salariés, productivité accrue... Être chouchouté sur son lieu de travail à travers un panel d'activités et d'accessoires brouille la frontière entre la vie personnelle et professionnelle. Alors, on reste plus tard au boulot et on arrive même plus tôt.

Une source d'épanouissement... Parmi tant d'autres

Si l'appellation "bonheur au travail" sonne finalement assez faux, il serait injuste de ne pas reconnaître les aspects positifs de l'activité professionnelle. Source d'épanouissement pour les uns, fierté et réussite sociale pour les autres... Si le travail ne rend pas, à lui seul, les individus heureux, "il ne rend pas forcément malheureux non plus", souligne la coach de vie Alexandra de Roulhac. "Quand on parle de travail, on pense 'charge' alors que cela génère aussi des gains : salaire, congés, relations humaines, objectifs, dépassement de soi, position sociale, etc. Le travail est bénéfique pour l’image de soi", ajoute-t-elle.

Pour prendre plaisir à travailler (ou à venir travailler), quelques critères essentiels sont à respecter. Selon un sondage Ifop (4), la passion et l’intérêt des actifs pour leur travail serait un véritable facteur de bien-être, voire d'épanouissement. La liberté, l’autonomie, la qualité des conditions de travail et des relations humaines viendraient succéder le premier constat. Ces observations rappellent la théorie de l'autodétermination des professeurs en psychologie, Edward L. Deci et Richard Ryan. Selon eux, l'être humain est animé par trois besoins fondamentaux, nécessaires à leur bien-être : l’autonomie, la compétence et l’appartenance. Ces trois critères s'appliquent bien entendu à la vie active. Plus que la création d'une salle de détente dans l'entreprise, les employeurs ont tout intérêt à veiller à ce que leurs salariés se sentent autonomes, compétents et intégrés à leur groupe de travail.

S'il peut générer du contentement et de la stimulation, le travail ne représente pas une source d'épanouissement unique. Ni forcément une source d'épanouissement tout court. Il peut en être une, parmi tant d'autres. "Que le travail puisse être un facteur de satisfaction dans la vie, ça ne fait aucun doute. Mais faire de lui la satisfaction en elle-même, ce n'est pas donner la bonne place au travail", confirme le psychologue Adrien Chignard. Fonder toutes ses attentes, mêmes personnelles, au sein de la sphère professionnelle est une entreprise risquée. Notamment lorsque la satisfaction n'est plu. 

Le travail, c'est la santé

"Le travail c'est la santé, rien faire c'est la conserver, les prisonniers du boulot n'font pas de vieux os", chantait Henri Salvador en 1965. Plus de 50 ans après, ces paroles résonnent toujours. Le stress au travail brise plus d'un actif : près d'un quart des individus se trouve état d’hyperstress lié à l'activité professionnelle. Un état dangereux pour leur santé, selon l'Observatoire du stress au travail publié par Stimulus (5). Cadres et non-cadres sont concernés par ce phénomène et les femmes sont quant à elles légèrement plus touchées que les hommes. "Environ la moitié de ces salariés (interrogés par le sondage, ndlr) présentent des niveaux élevés d’anxiété et un salarié sur six est sans doute atteint d’une pathologie anxieuse", révèle l'étude. Les états dépressifs ne semblent cependant toucher qu'un salarié sur quinze. 

Si les mauvaises conditions de travail mettent en danger la santé des actifs, avoir une activité professionnelle exercée dans un bon environnement possède l'effet inverse. "On sait scientifiquement que le travail est bon pour la santé, celles et ceux qui travaillent ont une meilleure santé que ceux qui sont sans emploi", avance le psychologue Adrien Chignard. En effet, comme le relate le Huffington Post, le taux de mortalité chez les chômeurs est clairement supérieur à la moyenne. "Selon Pierre Meneton, chercheur à l'Inserm, le chômage tue 'entre 10.000 et 20.000 personnes par an' (...) Être privé d'emploi a 'des effets majeurs sur la survenue d'accidents cardiovasculaires et de pathologies chroniques' en plus de l'anxiété, du stress, de l'hypertension, du mal-être, de la dépression, de l'addiction au tabac et à l'alcool, pouvant même aller jusqu'à une rechute de cancer", peut-on lire dans l'article du pure player. 

Travailler dans un cadre serein n'est peut-être pas la clef du bonheur, mais sans doute celle de la santé.

Que représente cet élément ? Quelles sont ses caractéristiques ? Décrivez l'élément pour captiver l'attention de vos visiteurs...

LES EMPLOYEURS DELAISSENT LE DIPLOME AU PROFIT DES EMOTIONS

March 31, 2018

Par   Quentin Périnel   AFP agence 

Publié le 28/03/2018 à 19:15

Pour les employeurs, le diplôme n'est «pas un critère essentiel», selon une étude de Pôle emploi qui révèle également l'importance des compétences dites «comportementales».

Pour la majorité des employeurs, le critère du diplôme n'est «pas essentiel» et ceux-ci regardent de plus en plus les compétences dites «comportementales», selon une étude réalisée par Pôle Emploi, publiée mercredi. Pour 59% des employeurs, «le diplôme n'est pas un critère essentiel», selon cette étude présentée à l'occasion des «rencontres de l'emploi» organisées par l'opérateur public. Cette enquête relève aussi l'importance des «compétences comportementales», dites «soft skills» dans le langage des ressources humaines.

Pour 60% des employeurs, ces compétences comportementales sont jugées «plus importantes que les compétences techniques». Il s'agit par exemple de la «capacité d'adaptation», de la «capacité à s'organiser» ou encore de «l'autonomie». À l'occasion de ces rencontres, consacrées au thème du recrutement, Karine Meininger, directrice chargée de l'offre de service aux demandeurs d'emploi chez Pôle Emploi, a précisé que «20.000 personnes» allaient bénéficier en 2018 d'une prestation de savoir-être, et que leur nombre serait porté à «80.000» en 2019.

«Un informaticien qui a de l'empathie, cela vaut de l'or !»

Charles-Henri Dumon, fondateur et patron du cabinet de recrutement Morgan Philips.

Il s'agit de «travailler sur l'assiduité, la ponctualité, mais aussi cette capacité à communiquer, à vendre un peu son potentiel, son talent et aussi travailler sur des dimensions plus personnelles comme l'autonomie, la réactivité (...)», a-t-elle ajouté. Le directeur général de Pôle Emploi, Jean Bassères, avait indiqué en décembre qu'il était favorable à une «prestation de savoir-être». «Je suis frappé de voir que beaucoup d'employeurs, quand on leur demande leurs difficultés de recrutement, évoquent les comportements, il faut qu'on travaille cela», avait-il dit devant les députés à l'occasion d'une audition lors du renouvellement de son mandat.

«La personnalité des candidats, leur intelligence émotionnelle, leur empathie sont des éléments de plus en plus capitaux dans les process de recrutement», expliquait il y a quelques semaines au Figaro Charles-Henri Dumon, fondateur et patron du cabinet de recrutement Morgan Philips. Y compris pour des postes comme les ingénieurs, et autres métiers a priori moins axés sur la communication.» Il ajoute même ces mots, qui confirment les observations de Pôle emploi concernant le diplôme: «Un informaticien qui a de l'empathie, cela vaut de l'or! Le profil du parfait élève, très scolaire, a en revanche du souci à se faire.»

CULTURE DU PRESENTEISME AU TRAVAIL, UN MAL SILENCIEUX

March 31, 2018

Par Julia Kadri

Publié le 21/03/2018 à 11:21

Enrhumée ou épuisée, vous vous sentez "obligée" d'aller travailler, même sans être à 100% de vos capacités. Décryptage du "présentéisme", un mal qui doit sa discrétion à sa banalité.

Le présentéisme possède divers visages, dont celui donné par le Larousse : "Fait d'être assidûment présent, notamment sur le lieu de travail". L'assiduité n'a jamais été un mal. Être présent sur son lieu de travail non plus. Mais le présentéisme est une notion bien plus complexe, qui s'affuble d'un masque sournois lorsque la question de la contrainte s'en mêle.

Selon le psychologue du travail Sébastien Hof*, le présentéisme "contraint" est le fait de ne plus être en capacité de travailler mais de se sentir obligé de rester au travail. "On essaye de retrouver une efficience, une efficacité", explique-t-il. "Dans le présentéisme il y aussi ceux qui sont malades, qui ne devraient pas être là et qui viennent quand même", ajoute-t-il. Il est important de distinguer l'implication et la motivation du phénomène du présentéisme évoqué ici : "Bien évidemment, il y a des personnes qui sont très impliquées, mais finalement, on est tous construits pour faire du bon boulot. C'est presque la normalité d'être impliqué", souligne Sébastien Hof. Le côté obscur du présentéisme trouve son origine dans l'organisation du travail. "Les employeurs donnent des objectifs irréalistes et irréalisables, ils peuvent mettre en oeuvre des pratiques délétères. On place un dossier sur le bureau 5 minutes avant que la personne ait fini sa journée", témoigne le psychologue bisontin.

Faire des horaires à rallonge, être surchargé·e, venir au travail souffrant·e : c'est l'histoire de beaucoup de Français, l'histoire d'un quotidien.

Présentéisme : pourquoi est-il si répandu ?

"Parmi les patients que je peux voir, il y en a tout un tas qui sont concernés par ce phénomène", remarque Sébastien Hof, malheureusement habitué à cette problématique. "On regarde beaucoup l'association entre travail et horaires : on est bon que si on reste longtemps au bureau". Et, en conséquence de cette mentalité, des pratiques douteuses jaillissent entre collègues. Une petite réflexion pinçante, un trait d'ironie mal placé... "Ah, tu as déjà fini ?", "Tu pars à 17h, t'as pris ton aprèm' ?". "Tout le monde intègre ces normes néfastes et ce n'est même pas forcément de la part du manager, mais du collectif. Il y a de plus en plus de concurrence entre les gens", remarque le spécialiste de la souffrance au travail.

Le présentéisme n'est pas uniquement - ou forcément - la conséquence d'une pression exercée par un groupe. Il a, comme énoncé précédemment, de nombreux visages qui rendent sa définition difficile. D'une part, certains restent pour ne pas dénoter par rapport aux collègues, d'autre part, il a ceux qui subissent une surcharge de travail. Infaisable dans les horaires impartis. "Les tâches s'accumulent et les imprévus surviennent quotidiennement. C'est donc du temps supplémentaire à prendre dans la journée pour tout gérer. Forcément, il y a un présentéisme plus accru", analyse Sébastien Hof. "Le salarié n'a pas d'autres choix que d'augmenter son temps de travail pour concilier toutes les contraintes", surenchérit-il. 

Plus les heures passées au bureau sont nombreuses, plus l'on est susceptible d'être considéré·e comme un bon élément. Un lien de cause à effet culturel ? 

Une question de culture et de management

"Dans certaines cultures, rester longtemps au travail est presque synonyme d'inefficacité. Ce n'est pas parce qu'on est au boulot qu'on est productif", constate à juste titre Sébastien Hof. Si l'aspect culturel du présentéisme est indéniable, les entreprises ne se basent (heureusement) pas toutes sur ce principe. On trouve différentes écoles, dont deux se démarquent. 

"Est-ce que je considère mes salariés comme des fainéants ?" Pour l'employeur dont la réponse est affirmative, le temps passé au bureau reste le point d'orgue de la productivité. "Lorsque l'on est dans le contrôle absolu, on assiste à des comportements de présentéisme. L'important c'est d'être au boulot", explique le spécialiste. Parallèlement à cette vision, un autre type de management se distingue, celui de la confiance. "En ayant confiance, le temps de travail n'est pas le problème, l'employeur donne aux salariés les moyens de pouvoir faire leur boulot".

Mais faut-il seulement avoir un manager pour subir le présentéisme ? Pas nécessairement. Pour les professions libérales, les conditions sont différentes (notamment au niveau des horaires) mais les conséquences sont sensiblement les mêmes : "La pression vient d'ailleurs, ce n'est pas celle d'un employeur mais celle de la demande. De la dépendance immédiate à la demande : le besoin de garder un client, d'en acquérir un nouveau, tout cela peut contraindre", souligne Sébastien Hof. 

Des conséquences physiques et mentales

Une étude Malakoff Mederic dévoilait qu'au cours de l'année 2016 près de 20% des arrêts maladie prescrits n'avaient pas été suivis (pas en totalité ou carrément pas du tout). Les raisons évoquées par les personnes interrogées ? "Ne pas se laisser aller" à 48%. Les raisons financières viennent seconder le premier constat (29 %). Puis s'ajoute à cela la crainte d’avoir une charge de travail trop importante au retour de l'absence, la pression hiérarchique, et enfin l'impossibilité de déléguer. "La pression mise de façon directe ou indirecte est énorme", constate Sébastien Hof. "'Je culpabilise d'être en arrêt car je mets mes collègues dans une posture difficile' : c'est une pression indirecte", explique-t-il. Aussi multiples soient-elles, les contraintes ressenties par le travailleur l'incite à être présent alors qu'il ne devrait pas. Si les conséquences ne sont pas toujours désastreuses, elle peuvent être graves. Voire très graves. 

"L'épuisement professionnel, le fameux burn out, c'est l'une des situations que l'on rencontre le plus régulièrement. Cet épuisement est aussi issu du présentéisme, avec une fatigue de plus en plus croissante". Maux de tête, dos coincé ou douloureux, irritabilité, perte de mémoire et même d'équilibre... Il s'agit des premiers signes extérieurs d'un mal-être intérieur. Puis les symptômes grandissent, s'intensifient. La boule au ventre se fait fréquente, la fatigue intense. "Le corps veut nous arrêter", atteste le psychologue. Après toutes ces manifestations, une réaction aussi surprenante qu'inquiétante arrive : la déshumanisation. "Plus rien ne nous touche, il y a comme une froideur émotionnelle. Ce sont des pathologies dites de 'surcharge' qui surviennent. Cela peut aller jusqu'au suicide", prévient Sébastien Hof. Sortir du labyrinthe avant le drame, c'est là tout l'enjeu des professionnels de la psychologie et de la santé. Leur intervention est incontournable lorsqu'une personne est en détresse : "Parfois, on est obligé de stopper les gens. Il faut les sortir de leur milieu, ne ce serait-ce que temporairement", observe le spécialiste.

Les causes, les conséquences... Et la prévention alors ? 

SOUFFRANCE AU TRAVAIL: 40% des facteurs de tension en entreprise sont liés à l’épuisement professionnel

January 28, 2018

Souffrance au travail .. – Première plateforme dans la prise en charge du stress au travail et la gestion des risques psychosociaux par des psychologues diplômés [1], PROS-CONSULTE publie son premier baromètre annuel. Établi sur la base de plus de 17.000 appels [2] traités entre 2016 et 2017, par Pros-Consulte, ce baromètre dresse le panorama des principaux motifs de stress en milieu professionnel en analysant la souffrance des salariés. Les principaux enseignements de ce baromètre révèlent une problématique relationnelle grandissante avec la hiérarchie (conflits +3,2 points et ressenti de harcèlement +1,2 point entre 2016 et 2017).

 Souffrance au travail : une analyse terrain des conditions de travail

Dans le cadre de la prise en charge des risques psychosociaux (RPS) par sa plateforme d’écoute et de conseil, Pros-Consulte reçoit environ 1000 appels par mois émanant de salariés et agents de 600 entreprises publiques et privées. Fort de ses 7 années d’observation de l’évolution du stress en entreprise, la plateforme s’est appuyée sur la grille ANACT (Agence nationale pour l’amélioration des conditions de travail) pour établir un classement annuel des facteurs de tension en matière de risques psychosociaux (RPS). A également été mesuré l’impact des problématiques personnelles sur la sphère professionnelle.

Souffrance au travail : les femmes expriment plus leur souffrance au travail

Avec 75,9% des appels en 2017 (en baisse de 1,6 point par rapport à 2016), les femmes représentent la plus forte proportion d’appels. Techniciens et agents sont les fonctions les plus touchées par le stress professionnel (58%) devant les cadres (32%), toutefois on observe une augmentation des appels chez les cadres (+ 3 points par rapport à 2016). La moyenne d’âge des appelants se situe à 45,7 ans.

 Souffrance au travail : 37 % des appels sont motivés par les incivilités, les conflits et le harcèlement

On peut observer que l’organisation du travail (40%) et les conflits (37%) sont les deux principaux facteurs de stress au travail, en hausse respective de 1 et 7 points par rapport à 2016. En matière d’organisation du travail, si l’anxiété de la reprise du travail, l’isolement et la recherche de conseil en management baissent légèrement, l’épuisement professionnel (+7,1 points), les problèmes de santé (+4 points) et le traumatisme professionnel (+1 point) connaissent une forte hausse.

Les conflits sont également une forte source de stress en milieu professionnel. Ainsi les conflits avec la hiérarchie génèrent 21% des appels (en hausse de 4 points par rapport à 2016) et les conflits avec les collègues 10% des appels (+ 3 points). Bonne nouvelle, après plusieurs années de hausse, les agressions et incivilités tendent à diminuer en 2017 (-3 points), une baisse à observer afin de voir si elle se confirme en 2018.

 Souffrance au travail : le manque de reconnaissance (7,4 % en 2017) et le poids du professionnel sur la vie privée (5,7%) impactent également la qualité de vie au travail.

Signe des temps et de l’exigence accrue en milieu professionnel, l’ensemble des appels gérés par la plateforme émane de personnes en souffrance qui ont besoin d’écoute et d’accompagnement. Ce sont ainsi plus 6 personnes sur 10 qui sont orientées par les psychologues de PROS-CONSULTE vers des praticiens (médecins généralistes, psychologues en face à face, psychiatres, médecins du travail, DRH, IRP, associations d’aide aux victimes, Centres Médico-Psychologiques) à l’issue de leur appel.

L'ENNUI AU TRAVAIL: UNE REALITE?

March 26, 2018

Publié par Laurent Bailliard le 26 mars 2018 | Mis à jour le 27 mars 2018 à 09:58

 

Accueil Ressources humaines

Le bore-out est-il un phénomène pris au sérieux au sein des entreprises ? Robert Half, cabinet international de recrutement spécialisé, livre une étude sur ces collaborateurs qui s'ennuient au travail.

Le " burn-out ", syndrome d'épuisement professionnel est bien connu des français. Mais qu'en est-il du " bore-out " ? Ou comment l'ennui peut rendre un salarié malade. A l'heure où la recherche de sens au travail est essentielle, la généralisation de l'ennui dans un environnement professionnel semble être un tabou selon Robert Half, cabinet international de recrutement spécialisé qui a sondé des managers français.

Ainsi 25 % des DG et managers interrogés* déclarent " mes équipes ne s'ennuient jamais au travail " quand on leur demande d'évaluer selon quel pourcentage un " salarié lambda " s'ennuie par semaine, au sein de l'entreprise. Pourtant, et selon une moyenne : 13,5 % d'entre eux considèrent qu'un salarié lambda peut s'ennuyer les 2/3 d'une journée par semaine!

L'ennui ou la lassitude au travail ne doit pas être un ressenti minoré et encore moins ignoré. D'après le rapport sur le " bonheur au travail ", la perte d'enthousiasme (créativité/opportunités), d'intérêt (force de concentration) ou de contentement (satisfaction après réalisation) conduit au désengagement, ce qui a des conséquences directes sur la productivité des équipes, et a fortiori des entreprises.

Les DG et managers interrogés ont une vision très claire des facteurs propres à générer de l'ennui, dans l'emploi :

- le manque de diversité des tâches à accomplir (35 %)

- le manque de défi dans les missions (35 %)

- des réunions trop nombreuses et chronophages (30 %)

- le contenu de la fonction n'est pas intéressant (25 %)

3 conseils pour contrer le bore-out des collaborateurs :

1) Identifiez les talents et les ambitions : un salarié qui a le sentiment qu'il peut activement se développer dans l'entreprise sera naturellement plus déterminé à contribuer aux succès de l'entreprise.

2) Définissez ensemble des objectifs (de carrière) : regarder vers le futur peut souvent être une source de motivation.

3) Laissez vos collaborateurs se remettre en question : sont-ils encore heureux dans leur fonction ? Se sentent-ils valorisés ? Comment pouvez-vous faire mieux ? A chaque étape de la vie, de nouvelles envies, propres à chaque salarié, peuvent apparaître. Il faut apprendre à les accepter et à les considérer.

Laure Charbonneau, directrice associée Robert Half formule précise : " Les collaborateurs épanouis sont souvent plus impliqués, plus fidèles, plus créatifs et plus productifs que ceux qui ressentent de l'insatisfaction. La création d'une culture positive qui motive les salariés permet aux entreprises de rester compétitives et influence directement les résultats. "

*Etude basée sur 502 interviews DG et managers en France -2017

En complément:

Pour une équipe productive, donnez du sens à leur travail

Bonheur au travail: quels pays s'en sortent le mieux?

Qualité de vie au travail : 7 salariés sur 10 en manque de reconnaissance

D'APRES L'ASSURANCE MALADIE, LES TROUBLESPSYCHOSOCIAUX LIES AU TRAVAIL SONT EN HAUSSE

January 25, 2018

Par Manon Delcourt

Publié le 26/01/2018 à 17:34

Publié mardi 26 janvier, le dernier bilan de l’Assurance Maladie comptabilise plus de 10 000 accidents du travail en 2016, et les femmes sont les premières touchées. 596 de ces troubles ont été déclarés comme maladies du travail.

Entre troubles anxieux, stress et dépression, les affections psychiques reconnues comme accidents de travail se sont multipliées ces dernières années pour atteindre le chiffre de 10 000 en 2016. Dans son récent bilan* “Santé travail: enjeux et actions”, l’Assurance Maladie oppose la baisse des accidents du travail d’autre nature aux troubles psychosociaux qui ont augmenté de 1% à 1,6% en l’espace de cinq ans. Très peu abordés auparavant, le document précise que “le nombre de cas reconnus a été multiplié par 7 en cinq ans.”

Deux éléments à l’origine des troubles

Le rapport met en avant deux événements précis qui sont déclencheurs de cette hausse d’affections psychiques du travail. C’est par le biais des certificats médicaux que l’origine de ces accidents du travail a pu être identifiée.

D’une part, les nouvelles conditions de travail sont mises en causes. La surexposition au stress qui est définie par l’Assurance Maladie comme: “un déséquilibre entre la perception qu’une personne a des contraintes de son environnement de travail et la perception qu’elle a de ses propres ressources pour y faire face” reste en ligne de mire, qu’elle soit générée par l’activité elle-même ou les relations de travail.

Mais depuis peu, les violences externes (attentats, insultes…) se sont rajoutées à la liste. En effet, le bilan souligne que “l’exposition à ces situations de travail peut avoir des conséquences sur la santé des salariés.”

Trois secteurs d’activités en particulier regroupent près de la moitié des affections: le commerce de détail (13%), le transport (15%) ainsi que le médico-social (18%). Et quand on aurait pensé que ce nouveau mal-être au travail touche les employés de la même manière, un groupe semble plus impacté que les autres : les femmes. 

Pas tous égaux face aux risques psychiques

Ces dernières années, les études ont affirmé que l’augmentation des troubles psychosociaux du travail concerne majoritairement les femmes (60%). En effet, le rapport de l’Assurance Maladie stipule que “la fréquence des affections psychiques est entre une fois et demie et deux fois supérieure chez les femmes par rapport aux hommes pour la tranche 40-49 ans.” Ce n’est qu’après cette tranche d’âge (et donc en se rapprochant de la retraite) que le taux de personnes touchées diminue considérablement.

Parmi elles, les employées sont encore plus sensibles à ces troubles que les cadres, que l'on penserait plus soumises au stress. Pour l’Assurance Maladie, l’une des raisons principales viendrait du fait que c’est la catégorie par excellence qui connaît le plus grand déséquilibre entre ses efforts et ses récompenses au travail.

En conclusion, l’Assurance Maladie tient à ce que “la prévention des risques psychosociaux soit prioritairement engagée dans les secteurs les plus à risque.” Cela consistera à mettre en place des dossiers d’informations pour les dirigeants, mais aussi des évaluations du sentiment qu’ont les employés d’une entreprise afin, si possible, d’appréhender le plus tôt possible le moindre trouble naissant.

LES METIERS RH TENDANCES DE DEMAIN

January 21, 2018

La transformation digitale et les nouvelles technologies imposent de nouveaux défis aux entreprises. Contraint de s’adapter rapidement, la fonction des ressources humaines évolue afin de répondre à ces nouveaux besoins. Dorénavant, on ne parle plus d’un seul métier mais de plusieurs complémentaires les uns des autres.

 

Traditionnellement, la fonction RH rime avec des termes comme paie, formation ou encore licenciements. Bref, on la réduit à bien peu de choses… Les différentes évolutions à la fois sociétales et technologiques ont conduit les ressources humaines à revoir leur champ d’action et les responsabilités inhérentes au métier. Ces nouvelles missions obligent la fonction à sortir de son champ de compétences coutumier et à s’agrandir au travers de nouveaux jobs.

Qui dit fonction qui se transforme, dit nouveaux métiers qui apparaissent

 

Le Data Privacy Officer

Cette nouvelle fonction est née de la future réglementation européenne sur la protection des données. Elle sera obligatoire dans certaines entreprises à compter du 25 mai 2018. Le DPO se voit confier les missions de veiller à la sécurisation des données, favoriser son partage et son appréhension à l’ensemble des collaborateurs et veiller à la bonne application du nouveau règlement dans l’entreprise. Son rôle est transversal car il devra travailler en lien avec l’ensemble des départements. Les compétences du DPO devront être à la fois informatique mais également juridique.

 

Le Data Analyst RH

Quand la Data rencontre les Ressources Humaines cela donne le Data Analyst RH. Spécialisé dans le développement des SIRH (logiciels de gestion de données des fonctions RH), son rôle est stratégique pour le développement interne d’une entreprise. En se concentrant sur la collecte de données, il en tire une analyse pertinente afin de tracer la route à suivre sur le moyen et long terme. Le Data Analyst RH dispose de compétences techniques en informatique et analyses de données, sans oublier pour autant celles qui incombent aux ressources humaines. Dans le cadre de ces dernières, son expertise de statisticien intervient en interne dans la gestion des talents et dans l’optimisation du sourcing. Le Data Analyst RH met également son expertise au service du processus de recrutement afin de générer un gain de temps et de coût.

 

Le Marketing RH

Parmi les nouvelles missions auxquelles les ressources humaines doivent répondre, on trouve celle de la marque employeur. Ce n’est pas nouveau, développer une forte culture d’entreprise est essentiel afin d’attirer de nouveaux talents ou de garder ses meilleurs éléments. Des métiers de plus en plus transverses combinant techniques de marketing et compétences en ressources humaines apparaissent au sein des entreprises. Le collaborateur d’aujourd’hui est un client à part entière et il doit être fier de travailler pour sa marque. Le métier de Marketing RH traduit ce nouveau défi.

 

Le Chief Happiness Officer

Né au Danemark et déjà largement développé dans la Silicon Valley, le Chief Happiness Officer dit aussi « garant du bonheur en entreprise » s’implante progressivement en France. Ce nouveau métier des Ressources Humaines a pour rôle de booster la motivation et l’engagement des salariés. Il est l’ambassadeur de la culture et des valeurs au sein de l’entreprise. Ses missions s’organisent autour de quatre axes. L’organisation des espaces lors d’évènements interne, l’analyse de la charge de travail des collaborateurs, l’accompagnement des managers ou encore la médiation avec la hiérarchie. La qualité première du CHO est sa capacité de communicant à la fois positif et bienveillant.

 

Le responsable développement des talents

Ce poste nécessite d’être un visionnaire. Face aux rapides avancées technologiques et sociétales, le Responsable développement des talents doit posséder une forte capacité d’anticipation sur les métiers de demain. Il est en charge d’identifier les talents de demain, de les aider à développer leurs compétences et de les fidéliser en leur garantissant une place dans l’entreprise.

 

Le Responsable diversité

C’est un poste encore très peu connu. Son périmètre d’action est en lien avec les ressources humaines. Né d’une détermination à lutter contre toutes les formes de discrimination, le Responsable diversité travaille en étroite collaboration avec le DRH afin d’informer ou de mettre en place des actions en interne. Cela se traduit par exemple au travers de partenariats avec des associations. Ce poste nécessite un esprit créatif ainsi que des capacités d’adaptation et de patience. En outre, il doit se tenir informé de l’actualité et influer sur les objectifs de sensibilisation sur des thèmes comme l’égalité hommes/femmes ou le handicap.

 

Et pourquoi pas un DRH 4.0

Le DRH 4.0 est le nouveau métier englobant toutes les missions à fois traditionnelles et nouvelles de la fonction. Il doit s’occuper de la gestion des ressources humaines classique (processus, administration et recrutement), développer le capital humain (valoriser au mieux le potentiel des collaborateurs), être à l’aise avec les nouvelles technologies (Big Data ; Intelligence Articielle).        Bref, le DRH 4.0 doit allier digital, bien-être, intelligence artificielle, un vrai superman des relations humaines.

SANS SURPRISE, LES FEMMES REPRESENTENT 68% DES EMPLOYES PRECAIRES.

January 18, 2018

Un quart des salariés (26,6%) ont des carrières précaires, selon une étude de la Dares. Ces travailleurs, qui ont connu des périodes de chômage ou ont fréquemment changé d'emploi, sont plus "exposés aux risques psychosociaux" que ceux bénéficiant de "carrières stables", indique le rapport.

"À métier identique, les hommes et les femmes aux carrières précaires déclarent être davantage exposés aux risques psychosociaux que ceux aux carrières stables", à cause notamment de "tensions" avec leur entourage professionnel, indique le service statistique du ministère du Travail.

EN MAJORITÉ DES FEMMES

Avec "des périodes de chômage et d'inactivité de longue durée", des parcours "descendants" et "des changements d'emploi assez fréquents", ces carrières précaires concernent davantage les femmes (68% des salariés précaires) que les hommes (32%) et "plus souvent des personnes peu diplômées et ayant une santé altérée". À l'inverse, 35,4% des salariés connaissent des parcours stables, changeant peu ou pas d'emploi, sans aléas de carrière. On y compte 55% d'hommes et 45% de femmes. Ils sont parmi les plus diplômés : 40% ont au moins un niveau bac +2, contre seulement 26% des salariés précaires et 35% de l'ensemble de la population.

Les salariés aux carrières précaires souffrent davantage que les autres d'"un manque de reconnaissance" au travail, qu'il s'agisse de "gratifications symboliques" (marques de respect et d'estime) ou de leur rémunération. Ils sont également plus souvent "victimes de déclassement professionnel" en exerçant une profession ne correspondant pas bien "à leur formation".

DES MÉTIERS PÉNIBLES PHYSIQUEMENT

Les hommes aux carrières précaires regrettent "un manque d'autonomie" et subissent "une plus forte pénibilité physique" que les autres salariés. Les femmes aux carrières précaires déplorent "une insécurité socio-économique" et ont plus souvent que les autres salariées le "sentiment d'être exploitées". Elles se plaignent aussi davantage "d'avoir reçu des propositions à caractère sexuel, d'avoir été victimes d'une agression verbale de la part de l'entourage professionnel, de s'être entendu dire des choses obscènes ou dégradantes ou encore d'avoir subi un sabotage au travail".

Pour autant, les femmes aux carrières dynamiques "connaissent également des rapports sociaux au travail plus problématiques que les femmes aux parcours stables": leurs relations avec leurs collègues sont plus souvent tendues et elles souffrent davantage de moqueries ou de comportements visant "à les ridiculiser".

COMMENT LE TELETRAVAIL NOUS POUSSE-T-ILA DEVELOPPERUNE NOUVELLE VISION AUTOUR DES MODES DE TRAVAIL?

January 15, 2018

Le télétravail est tendance. Et c’est même une « véritable révolution » pour 71% des Français[1] ! S’il n’est pas réellement ancré dans la culture française, il est pourtant pratiqué par 16,7% des salariés[2], et ce au moins une journée par semaine. Mais concrètement, le télétravail est-il une solution efficace au quotidien ? Les managers doivent-ils céder à l’appel des collaborateurs qui sont nombreux à vouloir travailler depuis leur domicile ou des tiers-lieux ? Quelles sont les alternatives en termes d’organisation du travail ?

 

Un atout pour la marque employeur

Les chiffres sont sans appel : 73% des travailleurs qui ne pratiquent pas le télétravail aimeraient pouvoir en bénéficier[3] ! Ceux-ci souhaitent principalement équilibrer leur vie professionnelle et leur vie personnelle. Ils pensent aussi être plus productifs à domicile. Pour plus de la moitié d’entre eux, le principal frein est le refus de leur hiérarchie. Les conséquences ? Un sentiment de frustration chez les salariés et une impression de ne pas être digne de confiance. En conséquence, si l’entreprise accepte, elle marque un point important, soigne sa marque employeur, attire plus largement les talents et fidélise ses salariés

C’est d’ailleurs ce qu’a choisi la start-up Automattic, éditrice de la solution de création de sites web WordPress, qui a fermé ses bureaux et favorise le travail en ligne pour ses 550 salariés. Dès 2005 (année de sa création), ces derniers avaient le choix entre : “travailler à domicile” ou “travailler dans les locaux de la société”. Cette nouvelle organisation n’a en rien nui à leur croissance : Automattic vaut aujourd’hui 1,2 milliards de dollars. Faut-il pour autant pousser le télétravail à cet extrême ? Pourquoi ne pas mettre en place le télétravail sur une période précise ? Par exemple, l’été est souvent synonyme de baisse d’activité pour de nombreux secteurs : il serait judicieux d’adopter de nouveaux rythmes et horaires au lieu de contraindre les collaborateurs au “présentéisme” dans des locaux largement désertés. C’est une bonne alternative pour tenir compte du bien-être des collaborateurs !

Automattic a fait le choix du télétravail. Mais ce mode de travail convient-il à tous les profils ?

 

Un mode de travail adapté aux nouvelles générations…

Ce n’est pas un secret : les générations Y et Z rêvent d’une entreprise agile et “flat” ! Elles ont envie d’évoluer dans un environnement de travail moins hiérarchisé, moins complexe et moins politique. Pour eux, la flexibilité est aussi une qualité importante : ils privilégient une société souple au niveau des horaires et du lieu de travail. Le télétravail apparaît alors comme une organisation idéale, parfaitement adaptée à leurs aspirations et au monde du travail qui ne cesse d’évoluer. C’est aussi ce que pense Frédéric Plais, dirigeant de Platform.sh : « Ça ne m’intéresse pas de savoir à quelle heure travaillent mes salariés. Ce qui m’importe, c’est la qualité de leur travail »[4]. Bien évidemment, une telle organisation est possible pour les postes ne dépendant pas d’unités de production physique ou étant en contact avec la clientèle. C’est pourquoi le secteur “tech”, qui allie une main d’œuvre jeune, qualifiée, autonome et une faible dépendance au monde physique, fait figure de laboratoire pour ces nouvelles pratiques.

 

… mais voué à l’échec chez certains profils

La réalité du télétravail n’est cependant pas aussi rose pour tous ! C’est une approche différente. Certains salariés peuvent vite déchanter, à commencer par ceux qui ressentent un fort besoin de côtoyer physiquement, de façon très régulière leurs collègues et leur direction. Le danger pour eux est alors de se sentir isolé, livré à eux-mêmes, et ce malgré la présence des outils numériques et des messageries instantanées. C’est aussi le cas des salariés qui ont besoin d’un cadre ou de feedbacks très réguliers. Enfin, ceux se fixant des objectifs trop élevés auront des difficultés à séparer vie personnelle et professionnelle, ce qui peut engendrer du stress, voire un burnout.

Si le télétravail n’est pas adapté à certains salariés, il n’est pas non plus conseillé pour certains managers ! Ceux qui aiment surveiller et contrôler leur équipe de près se sentiront frustrés. Les responsables qui sont friands de la culture du présentéisme ne seront pas à l’aise avec ce mode de travail, alors que la présence à rallonge n’est en rien un gage de travail bien fait ! Réglementer le télétravail à outrance n’est pas non plus la solution et va même à son encontre. Là encore, les télétravailleurs se sentent épiés, frustrés voire pas à la hauteur. La confiance est donc primordiale pour que le télétravail soit une réussite. Certaines entreprises comme Yahoo ont d’ailleurs mis fin au télétravail. L’une des raisons invoquées par Marissa Mayer (PDG de Yahoo) serait le manque de productivité des télétravailleurs, tous postes confondus[5].

 

La solution ? Une nouvelle vision du travail !

Aujourd’hui, 93% des jeunes actifs ne veulent plus travailler dans un bureau classique[6]. Tout l’enjeu est donc de proposer un environnement de travail propice à la performance et à l’épanouissement. Rien ne sert d’avoir une vision totalitaire : désormais, c’est le flex office qui prime !

Chaque environnement de travail permet de réaliser efficacement des tâches précises :

  • Domicile : travailler chez soi, au calme, est un avantage pour réaliser des tâches nécessitant réflexion et concentration.

  • Open space : ce type de bureau peut être loué à la demande pour communiquer plus facilement et encourager l’interaction. Par exemple, c’est le lieu idéal pour la gestion de projet.

  • Booth : la cabine permet de s’isoler, de téléphoner ou de participer à une visioconférence.

  • Salle de réunion : lieu propice à l’échange d’idées, elle sert à réunir les équipes et à faire le point sur un sujet.

Choisir un espace de travail adapté ne suffit pas ! Une réflexion sur la culture du travail au sein de l’entreprise est nécessaire pour que chacun sache où il évolue. Concrètement ? Il s’agit d’encourager la qualité et non le contrôle, de dôter les salariés d’outils numériques performants et pertinents pour leur poste et d’adopter le mode « test & learn » quant à ces formes de travail.

Qui dit télétravail dit organisation et souplesse pour mieux vivre le travail au quotidien et profiter de ses réels avantages. Le risque est de le sur-réglementer et donc de casser sa promesse !

BONNE RESOLUTION DES SALARIES: CHANGER D'ENTREPRISE !

January 14, 2018

En 2018, 87 % des salariés ont l’intention de se remettre en question professionnellement, selon une enquête menée par RegionsJob.

Les salariés ne sont pas à l’abri des bonnes résolutions qui accompagnent l’entrée dans 2018. Et pour cette nouvelle année, 87 % d’entre eux comptent se remettre en question professionnellement et 62 % désirent changer d’entreprise.

 

Prendre du temps

S’en suivent le souhait de prendre du recul par rapport à son travail (50 %), le fait de pratiquer une activité sur ses temps de pause (35 %), et enfin le désir de changer de métier (30 %). Les salariés souhaitent également mieux profiter de leur temps de travail : près de 40 % comptent bien cette année s’accorder de vraies pauses, le midi et pendant la journée.

 

Communication

Les salariés souhaitent également rendre leur quotidien au travail plus agréable. Ainsi, près d’un quart des répondants à l’enquête (22 %) compte dialoguer davantage avec leur manager en 2018. 12 % ont même pour objectif de mieux s’entendre avec leurs collègues.

COMMENT BOOSTER LA QVT DANS LES ENTREPRISES EN PLEINE TRANSFORMATION ORGANISATIONNELLE ET NUMERIQUE?

January 03, 2018

Améliorer la Qualité de Vie au Travail est aujourd’hui un sujet majeur pour les entreprises.

D’après une étude publiée par Malakoff Mederic, il s’agit d’une thématique d’avenir pour 87% des dirigeants interviewés.

Par ailleurs, parmi les entreprises les plus performantes au monde, on retrouve celles dans lesquelles la qualité de vie des salariés est réellement prise en compte (Google, Facebook, Amazon…).

En effet, si elles s’efforcent de transformer le lieu de travail comme un lieu de vie accueillant, propice aux collaborations productives et à l’épanouissement personnel des salariés, c’est tout simplement parce qu’elles savent qu’un collaborateur heureux et épanoui est un collaborateur plus engagé et plus productif.

Jusqu’à présent, on a toujours entendu « l’expérience client fait la croissance » mais avec la transformation organisationnelle et numérique des entreprises, on entend parler désormais d’expérience collaborateur.

La question qu’il advient de se poser est la suivante : comment mettre en place un environnement favorable à l’épanouissement et aux collaborations productives des salariés dans l’entreprise ?

           

Comment améliorer la QVT ?

Plusieurs solutions existent : l’écoute, le coaching, la reconnaissance, la sophrologie, la confiance, le partage entre salariés…

Selon les enquêtes de l’Anact, les salariés sont d’accord pour dire que la QVT passe avant tout par le respect (64%), la reconnaissance (58%) et l’épanouissement (46%). Dans d’autres études, les salariés pensent que la coopération entre collègues et avec les supérieurs hiérarchiques est le premier critère (73,8%) qui contribue à une bonne expérience collaborateur.

Ce qu’il faut retenir, c’est que chacune de ces solutions doit s’adapter à l’entreprise, à ses salariés et ne jamais être imposée. Il faut que chacune des parties de l’entreprise se sente impliquée pour que l’impact soit réel.

Finalement, les entreprises cherchent plus de compétitivité, de performance et d’engagement de la part de leurs collaborateurs. C’est pourquoi elles s’efforcent d’améliorer leurs conditions de travail.

Pour ce faire, de nombreuses actions peuvent être menées, et elles sont sans nul doute complémentaires. Il faut cependant garder en tête que l’épanouissement professionnel dépend en grande partie de la qualité des relations entre collaborateurs et supérieurs hiérarchiques puisque nous vivons dans une société faite d’hommes et de femmes qui doivent continuellement apprendre à évoluer et travailler ensemble.

HAPPY NEW HR! LES BONNES RESOLUTIONS RH 2018

December 13, 2017

2017 a été riche d’innovations et de transformations pour la fonction RH. Les outils et les process changent, le langage aussi ; le métier évolue. En guise de bonnes résolutions, voici cinq suggestions pour se préparer aux défis que 2018 ne manquera pas d’apporter.

 

Esprit analytique, es-tu là ?

On a longtemps considéré que la performance des RH n’était pas aisément chiffrable, comme celle des fonctions commerciales ou marketing : si bien que la rentabilité des process engagés ne faisait pas l’objet d’une analyse précise permettant d’en améliorer sensiblement l’efficacité. Mais petit à petit, le ROI (« return on investment ») fait son nid, et son miel des données disponibles que la numérisation croissante permet d’ordonner. Un calcul de la rentabilité des actions menées qui doit permettre aux RH d’en affirmer (ou non) la légitimité et d’évaluer les besoins au plus juste. Sans rien abandonner de son cœur de métier, résolument tourné vers l’humain, la fonction doit s’orienter vers l’analyse en s’interrogeant sur les données pertinentes. À cette fin, les indicateurs clés de performance doivent être par avance posés et définis.

 

50 millions de data, émoi, émoi, et moi

Difficile, en 2018, de faire l’impasse sur le poids croissant de l’IA dans les RH. D’aucuns accueillent avec scepticisme l’intrusion des algorithmes et du Big Data dans leur quotidien. Appréhender ce nouveau Léviathan est pourtant un enjeu majeur pour la fonction, et si la formation à ces nouveaux outils implique de gros investissements, financiers et humains, l’heure n’est pas à la lésine. Les algorithmes bousculent pratiques et habitudes, mais tendent à recentrer les RH sur l’humain : c’est moins de temps passé sur des tâches sans valeur ajoutée, ingrates parfois, plus de temps pour gérer la formation, la mobilité, l’engagement et le bienêtre des salariés. Moins d’administratif, plus de lien. Et pour répondre sans délai à des questions pratiques, le choix d’un chatbot RH peut se révéler aussi utile qu’audacieux.

 

Recrutez autrement et… intégrez !

La digitalisation a changé la donne dans la manière de recruter et de considérer les talents, eux-mêmes de plus en plus avertis, mieux renseignés. Le sourcing en particulier a connu une vraie révolution, emmenée par les réseaux sociaux. Les outils de recrutement innovant (entretiens vidéo, IA, serious games, Mooc…) favorisent quant à eux la diversité des profils reçus en entretien. Bonne nouvelle : les profils atypiques sont les top talents de demain. Pour les attirer, misez sur la transparence, et ne laissez pas votre réputation vous précéder : passez devant.
Pour les retenir, le follow-up est une valeur sûre : car la signature ne conclut pas le recrutement, elle gage un intérêt partagé, et par là-même, elle engage. Qu’en est-il six mois, douze mois plus tard ? Le candidat est-il toujours là ? Si oui, faut-il poursuivre son intégration ? On ne réduit pas le turnover avec des tapis rouges : il faut de la constance dans l’accompagnement. Les procédures d’onboarding sont ainsi l’occasion d’explorer les trésors d’inventivité dont vous êtes capables et de mettre à profit le temps gagné par ailleurs grâce
aux nouvelles technologies. Soyez créatifs pour dénicher des talents, et plus encore pour les garder.

 

Great Place to Work ? Good reason to stay !

La fidélisation est sans doute le KPI le plus pertinent pour les RH. Or pour fidéliser, il faut revoir l’expérience employé au prisme de la nouvelle donne du marché de l’emploi. Les salariés seraient plus volages et la « guerre des talents » déclarée… Qu’importe, au fond, les raisons invoquées : ce qui compte, c’est bien de mettre l’engagement au cœur de ses préoccupations. Le bien-être au travail n’est plus une option réservée à un néo-management importé de Mountain View, mais une nécessité reposant sur une logique infaillible : des employés heureux sont plus performants. C’est aussi un atout majeur pour la marqueemployeur. Recruter un Chief Happiness Officer, passer au flex-office, c’est très bien. Mais la flexibilité et l’« agilité » sont d’abord un état d’esprit, une idée de performance liée à une forme de bienveillance a priori. Il faut nourrir la motivation par la reconnaissance : les outils de feedbacks continus sont en cela des leviers puissants qui libèrent la parole, recréent du lien et favorisent la proximité.

 

Une question d’équilibre

Même ordre d’idée : le bien-être en entreprise, c’est aussi la possibilité d’y passer (un peu) moins de temps. L’équilibre vie pro/ vie privée ne peut plus être remisé au carrefour des intentions : les organisations doivent prendre l’initiative, anticiper le besoin des collaborateurs. Un besoin réel et légitime dont la loi Travail, d’ailleurs, a tenu compte, en reconnaissant à la fois le droit à la déconnexion et au télétravail (en lui donnant un cadre juridique). Le home-office, c’est bien plus que s’épargner un trajet, des réunions chronophages ou l’inconvénient des sollicitations ordinaires. C’est un vecteur de performance accrue pour les jours passés en entreprise, une marque de confiance qui stimule de facto l’« empowerment » des salariés. Bref, c’est du bien-être et ça ne coûte rien – rien de plus, s’entend.

LES GENERATIONS Y & Z OU POURQUOI L'AGILITE NE PEUT ETRE QU'UN EFFET DE MODE

November 28, 2017

La nouvelle génération fait peur ! Pourtant, le choc des générations n’est pas une nouveauté. On nous le dit régulièrement : cela va être encore plus compliqué qu’avant avec cette nouvelle génération. Ces jeunes, baptisés génération Y, Z ou millenials, nés à partir des années 80 ne pensent pas comme nous ! (sic). Ils sont beaucoup trop exigeants envers leur entreprise, il est difficile de les mettre au travail et être leur manager n’est vraiment pas une sinécure…

Ne dit-on pas qu’ils ne sont pas assez respectueux de la hiérarchie, qu’ils veulent aller vite, sont impatients, s’ennuient vite ?

Alors faut-il vraiment s’inquiéter ? Avons-nous fait naître une génération inadaptée au monde du travail ? Ou au contraire cette nouvelle génération n’est-elle pas l’occasion de pérenniser les nouvelles méthodes d’organisation et façons de travailler mises en place par leurs ainés ces dernières années ? L’agilité, notamment, est-elle la solution pour réconcilier toutes les générations au sein d’une entreprise performante où il fait bon travailler tous ensemble.

 

Plusieurs générations se côtoient dans nos entreprises 

Afin de mieux comprendre le monde qui l’entoure, l’être humain a besoin de le simplifier, de le structurer. Pour cela, les spécialistes n’hésitent pas à nous catégoriser et nous regrouper dans des « tribus » aux caractéristiques communes quitte à en exagérer les ressemblances :

  • Sexe : Homme /femme

  • Classe sociale : aristocrate, bourgeois, ouvrier, paysan

  • Lieu d’habitation : ville, campagne ; Paris, province

  • Ou encore des catégories plus floues : geek, hipster …

  • Et bien sûr génération : X, Y Z.

Plusieurs générations se côtoient dans nos entreprises :

Nés entre 1945 et 1960, viennent d’abord les baby boomer. Ayant profité d’une période de croissance sans précédent et du plein emploi, leur système de valeurs est centré sur l’estime de soi et la carrière. Ils sont respectueux des règles, de la hiérarchie et recherchent le standing via la réussite professionnelle.

Nés entre 1960 et 1980 nous trouvons les membres de la génération X.  Loyaux et ils vivent dans le respect des règles de l’entreprise. Cette génération a vu l’effondrement de la natalité et la montée du chômage. Ils sont donc attachés à la stabilité professionnelle. Perdre ou changer d’emploi représente le plus grand risque pour eux. Cette génération engagée et motivée en faveur de l’entreprise, a besoin de reconnaissance et de se sentir valorisée.

Génération X

+–

– expérience

 

– loyauté et engagement

– esprit de compétition

– organisation rigoureuse

– sens de la hiérarchie et de l’autorité

– manque de transparence et de communication

 

– conception pyramidale de l’entreprise

– peu connectée voir même « techno-exclue »

 

Les membres de la génération Y sont nés entre 1980 et 1995. Ils ont grandi avec la télévision et les jeux vidéo. Ils constituent la génération des digital natives et connectés.  Considérés comme mobiles, impatients, centrés sur eux-mêmes, ils recherchent l’équilibre entre la vie professionnelle et la vie personnelle. Ils ne placent pas le travail au 1er plan et privilégient les loisirs. Très attachés à la reconnaissance de leurs compétences leur rapport à l’autorité est différent de la génération précédente.

Génération Y

+–

– forte capacité d’adaptation

 

– grande autonomie

– apprenant facilement

– bonne capacité à entreprendre

– bonne maitrise des nouvelles technologies

– mobiles

– sens relatif de la hiérarchie

 

– autorité doit se gagner

– lien avec l’entreprise limité à l’aspect financier

– faible engagement collectif

– prédominance du donnant-donnant

 

Enfin nés après 1995, se trouvent les membres de la génération Z. Cette génération est ouverte au monde et a une forte volonté de travailler à l’international. Ces jeunes ont grandi avec Internet et ne conçoivent pas de vivre sans les réseaux sociaux. Il s’agit de la génération des infos en ligne, du partage des vidéos et des smartphones. Pour ces jeunes, un bon réseau est plus important que les études pour réussir dans la vie active.

Génération Z

+–

– Vision internationale et mobilité

 

– totale transparence des informations

– soif d’entreprendre

– fonctionnement en réseau

– sens des valeurs

– recherche de sens dans le travail

– rapidité de pensée et d’action

– Absence de barrières entre vie privée et vie professionnelle

 

– faible attachement à l’entreprise

 

– Défiance vis-à-vis de la hiérarchie

– impatience et exigence

–  tendance au zapping et à la dispersion

 

De nouvelles générations très exigeantes envers leurs employeurs

On peut accepter ou pas cette catégorisation très stéréotypée. Quel que soit notre âge, on se retrouve tous, sans aucun doute, dans certaines des caractéristiques des générations X, Y et Z.

Toutefois, on ne peut nier que les jeunes des générations Y et Z sont connectés et créatifs. Très exigeants envers leurs employeurs, il n’est pas question pour eux de faire passer le travail avant la qualité de vie. Réalistes, ils savent que la hiérarchie n’est pas toujours synonyme de compétence et privilégient un management plus transversal, participatif et à l’écoute. Il est important d’avoir des missions stimulantes et qui ont du sens, de pouvoir être flexibles, et de travailler dans une ambiance positive. Ils ne considèrent pas que se tromper est synonyme d’échec mais qu’il s’agit au contraire d’une possibilité de s’améliorer.

Toute entreprise ne pouvant répondre à leurs attentes aura donc du mal à embaucher ces millenials. Elle devra leur fournir des défis, des projets stimulants afin qu’ils ne s’ennuient pas, sous peine de les voir partir rapidement.

Afin d’attirer et conserver ses jeunes talents Y et Z il faut donc mettre à disposition des employés un environnement agréable de travail permettant :

  • la flexibilité du travail

  • l’émergence de l’innovation

  • l’autonomie

  • l’expérimentation, la prise de risque et le droit à l’erreur

  • le travail en communautés…

Toute entreprise se doit donc de devenir agile !